Pós-Graduação – IGEC/FACHA – RJ
Artigos com o marcador Gestão de Serviços
Al Mondo inova como pousada itinerante
10/09/10
A empresa, do Rio Grande do Sul, promove viagens gastronômicas – que incluem caçar trufas na Itália – para seletos grupos de turistas
Comentários do Prof Claudio Moreira*
Divulgação
Toscana: um dos destinos preferidos dos clientes da empresa
São Paulo – Imagine viajar para a Toscana e se hospedar em um pequeno vilarejo para conhecer a cultura e os sabores locais? Esse é o trabalho da Al Mondo: levar visitantes para viverem a rotina de um local, com muita comida e vinho.
Da cidade de Ijuí, com pouco mais de 75 mil habitantes, dois casais amigos se juntaram para colocar em prática alguns sonhos. Adriana Vedolin, dentista, sonhava em ter uma pousada. Marcelus Vieira queria ser chef de cozinha.
“Tivemos a ideia de fazer uma pousada itinerante, alugar uma casa em algum lugar e realizar o sonho de cozinhar lá”, conta Marcelus, um dos quatro sócios da empresa.
Toscana
Em 2004, os amigos começaram a pesquisar se o negócio poderia mesmo dar certo. “Passamos dois anos estudando. Não tínhamos ideia se teria público”, conta. Depois de escolhida a locação, um plano de negócios ajudou a estruturar a empresa.
As primeiras viagens do grupo serviram como experiência. O local escolhido foi a Toscana e um grupo de 12 pessoas “arriscou” em comprar o pacote. “Depois o pessoal acabou contando que tinha um plano B caso não gostasse da casa”, diz.
Em 2008 foram para a Provença, na França com 24 pessoas. “70% dos que foram na primeira vez voltaram e o resto soube só pelo boca a boca”, explica.
Em 2009 o grupo abriu a empresa de vez, já que viram que teria condições de virar um negócio. Além disso, começaram a movimentar dinheiro e precisaram legalizar a situação e as remessas ao exterior para o aluguel das casas na Europa. “Não podíamos correr o risco de ter algum problema na viagem”, afirma.
Negócios e luxo
Os visitantes têm liberdade de, após o café da manhã, ter o dia livre para conhecer a região. À noite, todos se reúnem na cozinha para aprender a cozinhar com o chef, com pratos da culinária da região. Entre os mimos, os visitantes são levados a uma fábrica de trufas.
“Fazemos todo um processo individualizado para cada cliente, com um material da viagem, toalhas bordadas com os nomes nos quartos, vemos o que eles gostam de comer para a pessoa se sentir o mais acolhida possível”, conta.
Em 2009, houve fila de espera de clientes que não conseguiram lugar. Segundo Vieira, o público das viagens está acostumado a viajar duas ou três vezes por ano e tem um nível de exigência alto. O preço para duas pessoas, apenas a hospedagem com café da manhã e jantar, é de 4300 euros.
Fonte: http://portalexame.abril.com.br
Comentário: O marketing experimental é atualmente uma das estratégias mais utilizadas pelas empresas para fidelizar seus clientes e abocanhar fatias de mercado. Os detalhes observados na matéria acima criam uma experiência positiva que permite que a divulgação de uma marca ou produto seja multiplicada pelos próprios consumidores com grande propriedade, criando clientes evangelizadores da marca, pessoas satisfeitas com a experiência bem sucedida e que recomendarão a parentes, amigos, e conhecidos com convicção.
Bernd Schmitt, autor do livro Marketing Experimental, apregoa o marketing experimental como a combinação inteligente de ferramentas que com visa “gerar sensações”, trabalhando em sintonia os “cinco elementos principais”: “sentir”, “pensar”, “interiorizar”, “agir” e “relacionar”.
Sensações são particulares, trabalhar serviços customizados levando o cliente a vivenciar experiências únicas é uma excelente forma de criar negócios vencedores com uma boa dose de diversão e prazer.
*Claudio Moreira é Coordenador Geral do IGEC e professor de Marketing de Serviços
Natura se destaca em cultura corporativa, diz consultora britânica
30/06/10
Para Carolyn Taylor, preocupação com o bem-estar de funcionários e fornecedores contribui para resultados
Por Luciana Carvalho, Exame
Comentários, José Carlos Fontes*
Carolyn Taylor escolheu o Brasil para divulgar primeiro sua metodologia por ser um país mais aberto a idéias novas
São Paulo – Uma empresa não é feita apenas de números, resultados e produtividade. Os valores morais e éticos e a postura interna e externa de uma companhia, a chamada cultura organizacional, podem fazer toda a diferença no sucesso dos negócios. A consultora britânica Carolyn Taylor, autora do livro Walking the Talk (Editora Random House, sem tradução em português), vem ao Brasil nesta semana (17/6), a convite da consultoria Torres Associados, para divulgar seu método baseado em arquétipos para desenvolver uma cultura empresarial saudável.
Os seis modelos que a autora define são Achievement (busca intensa por resultados), Customer Centric (foco na excelência, satisfação e retenção de clientes), One-Time (empresas que trabalham juntas para dar bons resultados), Innovation (foco na criação de novidades), People First (voltada para atrair e manter talentos), Greater Good (focada em uma boa governança corporativa).
Carolyn Taylor usa o exemplo da Natura como uma referência de cultura empresarial bem sucedida e focada no bem-estar das pessoas. Entre os modelos negativos, ela menciona a BP (British Petroleum), cuja imagem foi tragada pelo recente desastre ambiental causado pelo vazamento de petróleo no Golfo do México. Para Carolyn, o episódio pode indicar a falta de compromisso com uma cultura de segurança.
O Brasil será o primeiro lugar onde a consultora vai divulgar sua metodologia, pois considera o país um ambiente aberto a novas técnicas e formas de trabalhar. Carolyn atua há mais de 25 anos em gestão, e comanda uma consultoria que tem o mesmo nome de seu livro. Nesta entrevista ao site EXAME, ela fala da importância de se ter uma boa cultura empresarial.
EXAME - Que empresas, em sua opinião, são bons exemplos de cultura corporativa?
Carolyn Taylor – Um bom exemplo é a Natura, com seu lema de “bem estar bem”. Eles investem muita atenção em seu pessoal e, com isso, ajudam funcionários e suas revendedoras a representar bem seus produtos.
EXAME – O que as pessoas podem aprender com a Natura?
Taylor - A Natura foi capaz de ligar sua imagem à expressão “bem estar bem” e, a partir disso, criou um ambiente interno que reflete a mesma expressão. Algumas das poucas empresas que conseguiram ligar sua imagem à sua cultura interna se tornaram muito fortes. Em toda companhia, em todos os ambientes, empregados, fornecedores, revendedoras e consumidores, a Natura conseguiu seguir esse princípio de valorizar o bem-estar e as pessoas.
EXAME – De acordo com os arquétipos que você define, qual seria o mais seguido pela Natura?
Taylor – Eu diria que é o “people first” (pessoas em primeiro lugar), já que ela se preocupa em cuidar dos funcionários e colaboradores. Eu acho que também pode ser o “consumer centric”, se considerarmos que ela visa muito o que o consumidor quer, mas acredito que o primeiro se destaca mais.
EXAME – O que é, então, uma boa cultura corporativa?
Taylor - Uma boa cultura corporativa é aquela que facilita as estratégias de uma empresa, que ajuda as pessoas a fazer melhor seu trabalho. Toda companhia seus próprios objetivos e aspirações, e, por isso, precisa de uma cultura diferente. Quando uma cultura está funcionando, ela assegura que os mais altos padrões de comportamento ocorram ao longo de toda a companhia.
EXAME – Quais são os desafios dessas empresas que já têm uma boa cultura?
Taylor - Há dois desafios. Um deles é para a empresa que cresce e corre o risco de perder sua cultura. O desafio é saber sistematizar, planejar para manter a cultura, quais as habilidades de gestão necessárias para fazer isso. O outro desafio é quando é preciso mudar de cultura devido a mudanças no ambiente externo. A cultura que, um dia, tornou a empresa bem-sucedida pode não garantir de que terá sucesso no futuro.
EXAME - E que empresas seriam um exemplo negativo?
Taylor - Você deve estar acompanhando o desastre de petróleo da BP (British Petroleum). Os jornais estão dizendo que a cultura de segurança na BP e a cultura de cuidado ambiental caiu nos últimos anos.
EXAME - Uma cultura melhor poderia ter ajudado a BP a evitar o desastre?
Taylor - Para entender a cultura, é preciso ver se houve muitos incidentes que levam à crença de que o valor de um padrão impecável caiu. Se esse padrão caiu, é porque houve uma grande impaciência sobre o crescimento rápido da empresa, talvez assumindo mais riscos, fazendo cair a cultura de segurança. A BP já passou por várias situações assim, e isso não é apenas má sorte. Isso tem a ver com uma cultura profunda.
EXAME - Por que ter criar uma cultura empresarial é visto como algo difícil?
Taylor - Em primeiro lugar, a razão pela qual as empresas não conseguem criar uma boa cultura é a falta de conhecimento por parte dos profissionais de RH e dos líderes sobre a metodologia de como construí-la. A segunda razão é que as ações de um líder devem estar de acordo com as aspirações e valores que a empresa expressa, e isso é difícil. Muitos líderes não têm a metodologia e nem o suporte para ajudá-los a se olhar no espelho e ver se suas atitudes estão contribuindo para os valores que a empresa tem no momento.
EXAME – O que um líder precisa ter ou fazer para disseminar uma boa cultura?
Taylor - Em uma boa cultura, o líder deve criar padrões e níveis de comportamento que ele espera das outras pessoas. Para isso, você deve ter em mente que é inaceitável não se envolver com o negócio. Talvez até seja necessário dispensar funcionários, se não houver envolvimento com a política da companhia. O entusiasmo pelo negócio deve ser o padrão, pois isso é o que se espera dos empregados. Essa tarefa pode ser feita pelos integrantes do RH, com recompensas, recrutamento específico, estratégias de comunicação e treinamento dos gestores.
EXAME – Como a internet e as mídias sociais podem ajudar a criar uma cultura corporativa?
Taylor - A comunicação é uma das mais poderosas armas para estabelecer uma cultura. Se os líderes enviam muitos e-mails formais e só se comunicam por escrito, isso estabelece um tipo de cultura. As mídias sociais permitem uma poderosa informalidade, abertura e acessibilidade entre líderes e seus liderados. Isso fez o mundo mais transparente e mais difícil de segurar os empregados em empresas que não têm uma cultura construtiva.
Comento: Natura mais uma vez ganhando. Exemplo de como gerar e gerir cultura organizacional, a empresa torna-se a cada dia um ícone de como lidar com os colaboradores e inovar sempre.
Há também o exemplo da concorrente O Boticário, renomada como a mais atenta ao ambiente externo e principalmente às suas clientes.
Mudanças bruscas, se e quando necessárias, mesmo sendo criadas pelo ambiente externo, podem e devem ser percebidas com antecedência pela empresa, que deve monitorar permanentemente o ambiente externo e respectivas tendências. Desse modo, a empresa atenta às mudanças ambientais prepara-se e muda antes e/ou concomitantemente. Venho percebendo desde alguns anos, por exemplo, mudanças que vêm sendo geradas pelas redes sociais; as empresas devem a elas se adaptarem cuidadosamente.
Considero a Natura e a concorrente O Boticário exemplos de ótimas gestões brasileiras, muito voltadas às contribuições que podem propiciar ao ambiente externo e mesmo ao planeta, trabalhando sempre de modo conjunto aos respectivos stakeholders (partes interessadas); são empresas das mais queridas no país e que, exatamente por tal motivo, se espraiam pelo mundo.
Fonte: Portal Exame.com
*José Carlos Fontes é Coordenador da Pós-Graduação em Gestão de Serviços
30 hábitos do novo consumidor
18/05/10
Comentado por José Carlos Fontes*
Pesquisa mapeou preferências dos consumidores e identificou seus hábitos de compra
Cris Simon, de EXAME.com
São Paulo – A pesquisa Retratos do Varejo 2010, da APAS, associação paulista de supermercados, flagrou os hábitos e o grau de satisfação dos consumidores de varejo na hora da compra. Mostrou ainda como deu-se a evolução desses hábitos de 2006 para 2009. Veja 30 desses pontos.
1) 41% dos consumidores de classe C fazem compras de carro.
2) 31% dos consumidores de classe C têm cartão de crédito ou de loja.
3) A maioria dos consumidores de classe C compra mais no início do mês.
4) 82% dos consumidores de classe AB fazem compras de carro.
5) 71% de seus gastos são direcionados ao autosserviço.
6) Consumidores de classe AB e C reaproveitam alimentos em igual proporção, assim como apresentam uma diferença de apenas 1% no controle do consumo de água.
7) 65% dos consumidores da classe DE fazem compras a pé. 
48% dos gastos da classe DE são destinados ao autosserviço.
9) Consumidores brancos compram mais nas quartas-feiras.
10) Consumidores brancos são responsáveis pelos maiores gastos em hipermercados e supermercados.
11) Consumidores negros e pardos compram mais aos domingos
12) 21% dos gastos de outras etnias são em canais alternativos como venda porta-a-porta, farmácias, drogarias e atacadistas.
13) Outras etnias compram mais aos sábados.
14) 23% das pessoas que moram sozinhas e dos casais sem filhos praticam exercícios físicos. 10% a mais do que casais com crianças pequenas.
15) 31% das pessoas que moram sozinhas ou de casais sem filhos procuram alimentos com baixo teor de gordura, contra 15% dos casais que moram com filhos pequenos.
16) Casais com crianças pequenas têm uma taxa de separação de lixo para reciclagem 15% menor do que pessoas que moram sozinhas ou casais sem filhos
17) Pessoas que moram sozinhas ou casais sem filhos possuem um tíquete médio menor, mas gastam mais em grandes lojas, concentrando suas compras no início do mês.
18) Casais com crianças pequenas compram mais nas segundas-feiras.
19) Casais com crianças pequenas fazem mais visitas ao ponto-de-venda.
20) 63% dos gastos de lares com crianças pequenas são voltados ao autosserviço.
21) Casais com crianças pequenas concentram-se mais na classe C.
22) Pessoas que moram sozinhas ou casais sem crianças preocupam-se mais com a conservação e o reaproveitamento dos alimentos, preservação do meio ambiente, controle de consumo de água. Além disso, também verificam mais a lista de calorias dos alimentos.
23) Casais com crianças pequenas, por sua vez, preocupam-se mais em fazer e seguir listas de compras.
24) Em 2006, 74% dos consumidores estavam satisfeitos com a limpeza do local de compra. Em 2009, essa taxa caiu para 67%.
25) Entre 2006 e 2009, a satisfação com a qualidade e o frescor de carnes e aves nos locais de compra caiu 7%.
26) Houve um aumento de 5% no incômodo dos consumidores com a demora do atendimento no caixa de 2006 para cá.
27) 12% dos consumidores acham importante ter produtos gourmet à venda, mas apenas 3% estão satisfeitos com os produtos gourmet.
28) 42% dos consumidores acham importante ter vagas especiais para idosos, mas apenas 7% estão satisfeitos com as vagas.
29) Ter seção de produtos para dietas especiais (diabetes, celíacos, etc) é importante para 34% dos consumidores, mas apenas 6% estão satisfeitos com os produtos.
30) A maioria dos consumidores de varejo continuam insatisfeitos com fatores básicos como limpeza e organização da loja, rapidez no caixa, etc. O que demonstra seu amadurecimento e o crescente nível de exigência.
Eis o artigo, agora vou tecer alguns comentários, não sob o ponto de vista do marketing – comportamento do consumidor – mas sob o ponto de vista da gestão da qualidade.
Como se pode constatar, dos 30 resultados da pesquisa listados, ao menos 3 se referem à qualidade, os itens 24, 25 e 26. Todos informam não sobre o comportamento do consumidor, mas sobre sua satisfação/insatisfação (lembrando: em gestão da qualidade, insatisfação não é o contrário de satisfação). Ou seja, todos se referem à qualidade dos serviços/bens fornecidos.
Em todos os três itens que estamos comentando, constata-se queda da satisfação do consumidor, o que quer dizer queda da qualidade desses bens/serviços segundo o ponto de vista do consumidor, que é o único ponto de vista que interessa, pois é o consumidor quem diz se o bem/serviço é adequado ao uso, se ele tem qualidade.
Tal constatação é coerente com outros artigos de boas publicações nacionais que temos postado e comentado, que atestam queda da qualidade no país.
O artigo se direciona bastante aos serviços, onde, além da qualidade, da produtividade e dos custos, a competitividade depende muito de outro fator, denominado qualidade do atendimento/relacionamento. No caso em lide, tal queda vem sendo percebida desde ao menos 2006.
Alguém já disse que custos são como unhas, que devem ser cortadas constantemente. O mesmo se dá com a produtividade, que se deve buscar aumentar permanentemente e com a qualidade, que deve ser melhorada continuamente. Tais fatores normalmente estão interligados, de modo que, na maioria das vezes, baixa produtividade significa má qualidade e altos custos e vice-versa. Ou seja, falta de qualidade, pouca produtividade e grandes custos normalmente andam juntos e geram, consequentemente, reduzida competitividade e se a qualidade está caindo, é de se esperar que produtividade e custos estejam aumentando, e a competitividade esteja caindo também.
De qualquer forma, fica mais uma vez evidenciada queda da qualidade, ou seja, defasagem entre o que o consumidor espera e o que efetivamente recebe, a qual, nesse caso, já vem de certo tempo.
Desejamos que a pesquisa sirva de base a que os prestadores dos serviços em lide venham a melhorar a qualidade desses serviços, em prol de seus consumidores e da qualidade em geral no país.
* José Carlos Fontes é Coordenador das Pós de Gestão de Serviços e Gestão de Processos
O turista e o imigrante- Recuperação nos serviços
27/04/10
Por Claudio Moreira*
Lembrei-me de uma piada interessante. Um rapaz ao morrer foi para o céu. Lá chegando, foi recepcionado por São Pedro, recebeu seu par de asas, auréola e harpa e foi juntar-se a outros anjos em sua rotina celestial. Um belo dia, passa por ele uma nuvem com trio elétrico, cerveja à vontade e mulheres voluptuosas rebolando ao som do axé. Imediatamente nosso novo anjo pergunta à São Pedro que nuvem era aquela. São Pedro então responde que aquilo erro o inferno. Mas que céu que nada, excitado com aquela festa, o rapaz pede para que São Pedro o envie ao inferno. Feito isto, nosso herói se depara com uma realidade diferente. Uma fornalha à sua frente, cheiro de enxofre, correntes em suas mãos e pés e chicotadas do capeta. Ao perguntar ao dito cujo onde estava, recebe de pronto que estava no inferno. Mas, e aquela nuvem?, indaga o rapaz. E o capeta responde:
-Aquela nuvem era para turistas, agora você é imigrante!
Esta piada nos faz pensar se ao nos tornarmos clientes de uma empresa prestadora de serviços, somos tratados como turistas ou imigrantes. Serviços em sua maioria, são prestados por pessoas, e pessoas erram. Faz parte da natureza humana errar, como também faz parte desta natureza acertar o erro. Um velho ditado já dizia que errar é humano, recuperar o erro é divino. Talvez por estar num patamar tão divino, não consideremos a recuperação do serviço como parte do nosso trabalho, afinal, se o cliente já está dentro de casa, porque se preocupar?
Existem vários motivos de preocupação em agradar nosso imigrante. O custo de conquistar um novo cliente, é de pelo menos 5 vezes o custo de mantê-lo feliz e satisfeito em casa. Muitos empresários não percebem que o valor de um cliente não é somente o valor monetário da compra imediata. Os mais envolvidos com a evolução do seu negócio, sabem que ao medir o valor de um cliente, devemos levar em conta o quanto aquele cliente vai nos dar de retorno ao longo de sua vida. Além disso, alguns clientes podem atingir um nível de lealdade tamanho, que se tornam verdadeiros advogados da marca. O valor de uma propaganda boca-a-boca potente é inestimável, portanto, se o valor de um cliente é tão alto, manter este cliente satisfeito realmente é divino.
Outro velho ditado, diz que o que não se mede, não se gerencia. Nada mais correto. Os atributos do pacote de serviços mais importantes para seus clientes, devem ser os marcos de avaliação de nosso trabalho. Todos os membros da organização, desde a alta cúpula, até os funcionários de chão, devem saber quais são estes atributos e porque são importantes. Há diversos métodos de coleta de dados e “feeddback” para mensurarmos a satisfação do cliente. O método escolhido dependerá de como você lida com seus clientes. Se os funcionários fazem contato direto com o cliente, é possível utilizar um questionário simples de avaliação da satisfação. Se for um contato via telemarketing, por exemplo, uma boa alternativa seria um questionário (simples, por favor) disponível na internet ou enviado pelo correio. Algumas entrevistas individuais com clientes também podem ser úteis, e dependendo do tamanho do seu negócio e da disponibilidade de interação direta com seus clientes, a boa e velha prosa é uma ferramenta muito eficiente. O importante na recuperação dos serviços é seguir alguns passos apresentados à seguir.
Mensure o custo de um cliente perdido. Lembre-se que em época de internet, um cliente insatisfeito, espalha via e-mail sua insatisfação para um número gigantesco de pessoas;
Quebre o gelo do silêncio do cliente- crie canais de comunicação. Ao criar estes canais é importante atentar para o correto funcionamento do mesmo. Se for uma área em seu site para sugestões e reclamações, assegure-se de ele realmente funciona. Não há nada mais irritante do que escrever um testamento num site e na hora de enviar, receber aquela cretina mensagem de erro. Se for uma caixa de sugestões em seu estabelecimento, assegure-se de que TODAS as cartas serão lidas e receberão respostas;
Aja rápido, resolva o problema. Lembre-se, serviço sem padrão leva ao desastre, mas padrão deve servir como uma trilha e não como um trilho. Não há nada pior do que um cliente insatisfeito não ser atendido porque o padrão operacional da empresa está sendo seguido às cegas. O padrão deve sim ser flexibilizado em prol do cliente;
Treine e “empodere” seus funcionários da linha de frente. Não os deixe sem armas para lutar na hora da verdade. Uma organização vencedora na prestação de serviços é aquela que realiza um treinamento diário de suas equipes, preparando-as para as adversidades do dia-a-dia;
E por fim, feche o ciclo das reclamações. Confirme a satisfação do cliente, não ache que ele ficou feliz com sua solução, pergunte à ele se isto realmente aconteceu, e esteja preparado para resolver mais uma vez ao ouvir uma resposta negativa.
Nem sempre é possível acertar, ainda mais na prestação de serviços, uma área tão subjetiva, mas nada nos impede de recuperar sempre e divinamente nossos clientes. Eles também são humanos.
*Claudio Moreira é Coordenador Geral do IGEC e docente nos cursos de Gestão Estratégica da Comunicação e Gestão Estratégica do Marketing Digital
SRM – A Gestão do Relacionamento com os Stakeholders
20/04/10
Por José Carlos Fontes*
O que é um stakeholder?
Um interesseiro no desempenho da empresa?
Um sugador de recursos da empresa?
Um bando de críticos rigorosos?
Um grupo de cobradores impiedosos?
Ou um conjunto de fornecedores de recursos que podem ser alavancados pra criar um valor maior do que a empresa pode desenvolver sozinha?
Na verdade, quando a administração surgiu como ciência, não havia o conceito de relacionamento com outras partes, mesmo com os clientes.
Na mente dos primeiros capitalistas, clientes eram as pessoas a quem se faziam as vendas, então vistas como o que hoje chamamos de transações. As demais partes eram, em termos de gestão, ignoradas.
Até a década de 70, nos países desenvolvidos, poucas eram as empresas que se preocupavam em se relacionarem de maneira mais duradoura com seus clientes.
O conceito de relacionamento com os clientes só se generalizou na década de 80, após “A Estratégia da Lealdade”, de Fred Reichheld.
O marketing tradicional visa conquistar participação na mente do cliente.
O marketing de relacionamento visa obter maior participação na carteira de cada cliente.
A SRM (Gestão do Relacionamento com os Stakeholders) visa tais participações, mas, também, participação no coração de cada stakeholder – parte interessada no desempenho da empresa, tipicamente investidores, clientes, funcionários, fornecedores, comunidade em torno, sociedade em geral.
As empresas que são as mais amadas, buscam, além da triple bottom line, uma quádrupla, a linha do resultado emocional.
Elas praticam princípios de inteligência emocional em suas relações com cada stakeholder, mesmo quando empiricamente.
Enquanto o marketing tradicional foi praticado de modo deturpado, usando toda sorte de técnicas de manipulação pra fixar a marca da empresa nas mentes dos clientes
Enquanto o chamado CRM – Gestão do Relacionamento com os Consumidores tem sido muito mais uma enorme exploração dos consumidores pelo gerenciamento de dados do que uma resposta válida às suas necessidades
As praticantes da SRM buscam ganhar lugar no coração de cada stakeholder, construir um vínculo emocional, pois desse modo vão além de conquistar suas mentes e carteiras. Elas conseguem despertar motivos pra ORGULHO dela em cada cliente, fornecedor, investidor, empregado, na comunidade onde operam, na sociedade onde prosperam.
Gestão do Relacionamento com os Stakeholders: filosofia e prática de gestão que basicamente consiste em dedicar a todas as partes interessadas a mesma atenção e o mesmo bom relacionamento que se dedica aos acionistas.
O SRM alinha ativamente os interesses de todos os stakeholders, de modo que satisfaz, com ainda mais intensidade, aos interesses de cada uma daquelas partes interessadas: paga melhor aos empregados, cobra menos aos clientes, lida melhor com os fornecedores e lhes propicia melhores preços, atende melhor às necessidades da comunidade e da sociedade e ainda proporciona maiores lucros aos acionistas/investidores, e faz tudo isso AO MESMO TEMPO.
O SRM:
- Desafia dogmas e rompe com opções tradicionais da gestão
- Gera valor alinhando os interesses dos stakeholders
- Opera em uma perspectiva de longo prazo
- Visa crescimento orgânico em vez de fusões e aquisições
- Mistura trabalho e divertimento. Exemplo: Disney
- Rejeita os modelos tradicionais de marketing
E faz isso tudo de uma maneira que encanta e gera a fidelidade de todas as partes interessadas.
Dão poder aos colaboradores pra que estes propiciem o mais elevado nível de satisfação aos clientes. Exemplo: Grupo SEMCO.
Esforçam-se deliberadamente pra empregar pessoas apaixonadas pela empresa e seus produtos. EXEMPLO: NATURA, cujo blog foi criado por uma de suas consultoras.
Note: um dos donos da Natura, Guilherme Leal, foi convidado pela candidata Marina Silva a ser seu candidato à Vice-Presidência. “Quanto ao vice de seus sonhos, Marina declarou que já conversou com o empresário Guilherme Leal, dono da Natura. “Ele vai decidir após refletir com a família e os amigos, tenho admiração pelo Guilherme e pedimos que ele se filiasse ao PV em tempo hábil”, explicou, lembrando que o empresário sempre defendeu a Natureza. (http://portalexame.abril.com.br/economia/eleicoes-2010/noticias/marina-silva-acredita-vai-turno-550546.html)”
Conscientemente humanizam, enriquecem e atribuem significado ao trabalho dos colaboradores. Exemplo: Caterpillar.
Criam profundos vínculos emocionais com seus clientes: Exemplo: NESTLÉ.
Têm custos de marketing muito menores que a média setorial, mas índices de satisfação e retenção dos clientes muito superiores. Exemplo: Google.
Tratam os fornecedores como reais parceiros, e os ajudam a atingir elevados níveis de produtividade, qualidade e rentabilidade. EXEMPLOS: HONDA, Starbucks.
Usam elevados padrões mesmo onde a legislação é menos rigorosa. Exemplo: GERDAU.
Veem em suas culturas corporativas suas reais vantagens, gerindo-as ativamente: resistem a pressões de curto prazo, mas são muito adaptativas.
O segredo da prática do SRM é a empresa perceber cada stakeholder não como concorrente por recursos da empresa, mas como participante; e tratar cada stakeholder participante como cliente. Exemplo: O Boticário.
Tais empresas envolvem os stakeholders em tudo que podem. Por exemplo, a Harley-Davidson elabora seus planos quinquenais (estratégia) em reuniões com seus stakeholders, principalmente os sindicatos! Talvez seja por praticar a gestão com inteligência emocional que a empresa constata que muitos de seus consumidores tatuam o logo da Harley-Davidson em seus corpos!
Tais empresas vêm o stakeholder como seu mais importante patrimônio. Elas praticam a gestão da cadeia stakeholder – lucro. Mas visam também ajudar a tornar o mundo um lugar melhor. Exemplo: Apple, Microsoft.
As empresas SRM praticam o “e” em vez do “ou”: Exemplo: Starbucks, que cobra preços maiores, mas obtém o mais elevado índice de fidelidade do setor. Exemplo: Harley-Davidson.
Estas empresas adotam uma perspectiva de longo prazo: querem relacionamentos duradouros com seus stakeholders, mesmo que em detrimento de resultados de curto prazo.
Elas buscam crescimento orgânico, em vez de fusões e aquisições.
Misturam trabalho e divertimento. Exemplos: Harley-Davidson, IDEO.
Substituem o marketing pela qualidade e consequente boca-a-boca. Exemplos: Bayer, Johnson & Johnson.
As empresas praticantes do SRM estão sempre entre as melhores empresas pra se trabalhar, tais empresas tentam ativamente contribuir pra criar um mundo melhor.
Entendem a arte de gerar confiança: respeito às individualidades, abertura total das informações e sua ampla disseminação, trabalho em equipe e empowerment. Exemplo: AZUL.
Exemplos: Na The Container Store, um novo empregado recebe 235 h de treinamento em seu primeiro ano na empresa e, a partir daí, pelo menos 160 h a cada ano. A média do setor é de 7 h.
O Commerce Bank, tido como “o Banco que só sabe dizer sim!”, “o Banco do UAU!”, tem um Diretor da Cultura, cuja tarefa é comemorar, reconhecer e premiar o tempo todo realizações das pessoas do banco.
AS EMPRESAS AMERICANAS MAIS AMADAS (EM 2008):
AMAZON livraria, BMW automóveis de luxo, CARMAX, CATERPILLAR máquinas pra terraplanagem, COMMERCE BANK, CONTAINER STORE vestuário, COSTCO supermercados, Ebay mercado livre, GOOGLE google, HARLEY-DAVIDSON motocicletas estradeiras e urbanas, HONDA, IDEO consultoria em design, IKEA móveis sueca, JETBLUE aérea, JOHNSON & JOHNSON, JORDAN’S FURNITURE móveis de escritório, LL BEAN material de caça e pesca e camping, NEW BALANCE tênis, PATAGONIA, REI, SOUTHWEST aérea, TIMBERLAND calçados, TOYOTA, TRADER JOE’S atacadista estilo SAM’S CLUB, UPS correios, WEGMANS supermercados, WHOLE FOODS supermercados.
AS MAIS AMADAS NO BRASIL (2008):
PETROBRAS NESTLÉ NATURA (mulheres) CORREIOS
JOHNSON & JOHNSON SADIA-PERDIGÃO BANCO DO BRASIL
O BOTICÁRIO HONDA VOLKSWAGEN MICROSOFT
COCA-COLA TIGRE BR SEBRAE
NOKIA BAYER VALE GOOGLE
VOTORANTIM GOODYEAR UNIMED PÃO DE AÇÚCAR
EMBRATEL HERING EMBRAER LOJAS AMERICANAS
NO MUNDO: TOYOTA, GOOGLE, IKEA, FERRERO, JOHNSON & JOHNSON, TATA, KRAFT FOODS, NOVO NORDISK, GRUPO BIMBO, MIGROS
Segundo a consultora de Harvard Rosabeth Moss Kanter, os ótimos relacionamentos que incluem empresas, como os ótimos casamentos, são parcerias verdadeiras que satisfazem a oito princípios:
Excelência individual – as partes têm conteúdo e como contribuir para o relacionamento. Seus motivos para o relacionamento são positivos: buscar oportunidades de crescimento.
Importância – o relacionamento atende a objetivos de longo prazo importantes das partes: elas farão todo o empenho para que funcione.
Interdependência – as partes precisam uma da outra, têm ativos e habilidades complementares, nenhuma pode realizar sozinha o que podem fazer em conjunto.
Investimento – as partes investem uma na outra (por exemplo, por troca de ações) e destinam recursos ao relacionamento.
Informação – a comunicação é aberta. As partes compartilham objetivos e metas, dados técnicos, problemas ou chances de conflitos.
Integração – as partes criam conexões amplas em diversos níveis, trocam conhecimento e experiência.
Institucionalização – o relacionamento é formalizado, com responsabilidades definidas, sem poder ser extinto por mero capricho.
Integridade – as partes portam-se dignamente uma quanto à outra, sem usar indevidamente informações obtidas ou se prejudicar entre si.
Uma empresa SRM é aquela que, por existir, torna o mundo um lugar melhor, em vez de apenas superar a média do mercado por certo período.
A empresa SRM opera segundo o mantra: “Não existimos apenas pra enricar investidores; não temos autorização pra corromper mentes, corpos ou ambiente; não podemos enganar clientes; não podemos desumanizar empregados ou apertar a vida dos fornecedores com exigências desmedidas”.
“Existimos pra ajudar as pessoas a viverem suas vidas com melhor satisfação; pra espalhar alegria e bem-estar; pra elevar, educar e auxiliar fornecedores, empregados, clientes, investidores e a sociedade a realizarem todos os seus potenciais. Pra ajudar as pessoas a abrirem olhos, mãos, mentes e corações e enfatizarem o que mais interessa: a qualidade de vida”.
*José Carlos Fontes é Mestre em Administração pelo IBMEC e Coordenador de cursos de Pós graduação do IGEC.
Serviço isento de falhas?
30/03/10
A reportagem de capa da revista EXAME que está nas bancas traz o resumo de uma pesquisa que mostra que a maior parte das empresas brasileiras acredita que presta ótimo serviço a seus consumidores, mas na prática o consumidor avalia de modo muito diferente.
Os bordões “foco no consumidor”, “ cliente em primeiro lugar”, “satisfação total do cliente” são na prática apenas bordões. Segundo a pesquisa, 98% das empresas afirma ter uma estrutura de atendimento eficiente, mas 23% dos consumidores pesquisados afirmam não terem sido bem atendidos por NENHUMA empresa nos últimos 12 MESES! E apenas 48% das empresas pesquisadas conseguem obedecer as leis de defesa do consumidor.
Apenas 37% das empresas pesquisadas têm software de gestão que ajudam a identificar falhas e a conhecer o consumidor. Cerca de metade das empresas pesquisadas pela revista EXAME em conjunto com o Instituto Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC) treina pouco seus funcionários; apenas 39% das analisadas na pesquisa solucionam problemas mostrados pelos clientes na primeira tentativa, e somente 69% das que pesquisam a satisfação de seus clientes usam as informações da pesquisa pra melhorar a qualidade do atendimento.
Fonte: revista Exame, ed 964, março, 2010
Como dá para constatar pela reportagem acima, não é fácil manter um serviço isento de falhas, mas dá para aprender como atender o cliente de forma profissional. Veja só:
Pós-Graduação em Gestão de Serviços
Este curso tem como objetivo prover, por intermédio de foco intenso e contextualizado, conhecimentos técnicos e científicos de modo a propiciar a especialização e a atualização de profissionais que atuam na gestão de atividades de serviços.
Ao término do curso o aluno deverá ser capaz de gerir competentemente atividades de serviços, atuando nas mais diversas ramificações, como serviços de saúde, educacionais, profissionais, financeiros, de manutenção, transportes, entretenimento, turísticos, cuidados pessoais, entre outros.
Inscrições abertas:
Início: 27 de Abril de 2010, 3as e 5as, 19:00h Às 22:00h
Local: Campus Centro, Rua Buenos Aires 90 – pavimento 4, próximo à estação Uruguaiana do Metrô e a poucos passos da Avenida Rio Branco.
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