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Custos desnecessários que um sistema de produção deve evitar
jul 12th
O sistema de produção ainda predominante na economia ocidental apresenta série de defeitos, os quais foram bem aproveitados pelos japoneses. Sistema de “picos e vales”, “stop and go”, ciclotímico enlouquecedor; excesso de estoques (acumulações) por toda parte; lentidão; dessincronia; excesso de movimentações e filas; enfim, uma miríade de defeitos e êrros que levavam e em grande parte ainda levam os consumidores a pagarem caro por produtos ruins e que levam muito tempo pra receber (não vou nem entrar na seara da péssima qualidade do atendimento, me parece desnecessário).
Vamos apenas resumir tais defeitos e comentá-los, de modo também resumido, quase como divulgação:
1. Produção desbalanceada em relação à demanda (super ou sub): a produção deve ser em pequenos lotes. A produção não deve ser “empurrada” goela da clientela abaixo, deve ser o mais possível “puxada”. Buscar empregar o QFD (ouvir a Voz do Cliente).
2. Espera, filas: tempo, essencial à produção, desperdiçado. Deve haver sincronia entre as diversas etapas de produção etc, ou seja, real trabalho de equipe, e gestão das eventuais porém evitadas filas.
3. Transporte, movimentação: não agrega valor. Layout da produção deve ser racional. Atenção ao O&M.
4. Inspeção externa: não acrescenta valor. A inspeção é pelo próprio operador. Treinamento adequado e constante.
5. Processamentos excessivos: desnecessários. Verificar etapas do processo desnecessárias. O tempo de set up deve ser reduzido. Algumas opções aos cliente não costumeiros, produção o mais customizada aos fregueses. Reduzir sempre o lead time. Fornecimento e produção sincronizadas. Operador treinado e polivalente podendo parar a linha de produção. Os 5 por quês.
6. Acumulações, estoques: desperdício, imobilização de capital. Produção em pequenos lotes e sincronizada com a demanda evita estoques, mesmo intermediários.
7. Defeitos: geram retrabalho, sucata, e desperdícios. Produzir estritamente como especificado. Empregar o QFD, visando assegurar que as especificações estejam de acordo com os requisitos do cliente.
São os chamados 7 desperdícios pelo sistema Toyota de Produção ou Kanban, que evoluiu ao Just in time, que evoluiu à atual Produção Enxuta (Lean Production).
Taichi Ono estudou os métodos de produção americanos, antes e durante a implantação do Kaban, principalmente na Ford. Constatou que Ford tentara implementar justamente o que viria a ser o Kanban, quando implantou a linha de produção, mas não conseguiu por necessitar empregar uma mão-de-obra ainda pouco qualificada (como era a mão-de-obra pra produção em massa americana no início do século XX), pela ênfase excessiva na quantidade necessária em uma época de pobreza, por despreparo de fornecedores da época, etc.
Kanban era um cartão, que embarcava nos pallets que transportavam peças necessárias ao longo da linha de produção e que informavam as quantidades necessárias.
O advento dos métodos eletrônicos de informação (EDI) substituiu o cartão por informações instantâneas, gerando o Just in Time, uma certa “americanização” do processo.
O Kanban pode ser alcançado pela implantação sucessiva de uma série de técnicas da gestão da qualidade, começando por TPM (Total Prodictive Maintenance) e 5S.
A idéia é ter um sistema que produza em ritmo constante (em vez dos alucinantes picos e vales de produção que caracterizam o método ainda predominante), porém acima da média do sistema tradicional – mas não excessivo.
Uma grande jogada pra se conseguir tal intento é a produção em pequenos lotes: não só a produção é feita em quantidades menores a cada vez, como ela é prontamente enviada ao setor seguinte, evitando acúmulo pra posterior envio de quantidade grande, que desbalancearia a produção.
Outra grande mudança no modo de trabalho é se passar a encarar as filas como as filas realmente são: sinais de desbalanceamento entre a demanda e a capacidade de atendimento, perda de tempo, vital à produção (qualquer sistema de produção depende do insumo tempo). As filas deixam portanto de serem vistas como inevitáveis e passam a ser severamente combatidas.
A produção, ao longo do tempo, acaba recebendo também os seus “puxadinhos” e desvios, que vão desfigurando a melhor ordenação do fluxo da produção e devem ser prevenidos.
Outro aspecto que causou grande espanto e reação foi a inspeção pelo próprio operador. A inspeção, per si, nada agrega de valor ao produto, portanto deve ser minimizada. A inspeção deve ser realizada apenas pelo próprio operador. Eu mesmo muitas vezes observei operadores trabalhando com “ckeck lists”, listas de verificação, com as quais conferiam o que haviam feito, visando não fornecer defeitos ao setor de produção seguinte.
Processamento desnecessário é o que mais existe no sistema tradicional. Pra minimizar tal desperdício, empregar Análise de Valor a cada atividade do processo, eliminando as atividades que não agreguem valor e simplificando as que agreguem.
Outra noção muito importante é a de Lead Time (Tempo de Processamento). Já ficou definitivamente comprovado que o tempo que se gasta na efetiva produção, efetiva transformação dos insumos e recursos em produto, é, em média, de menos de 5% do tempo total gasto desde que o pedido é feito até que o consumidor receba o que pediu.
A redução permanente do tempo de processamento é fator essencial na produção enxuta. Tempos de espera, movimentação, acumulação, troca de ferramentas e equipamentos etc são minimizados até o limite.
Os insumos devem dar entrada na linha de produção o mais possível apenas no exato momento em que são necessários (just in time), sendo essencial a interligação eletrônica com os fornecedores pra se alcançar tal desiderato.
Além de correta e suficientemente treinado, o operador em tal sistema enxuto de produção deve ser polivalente, ou seja, deve operar com proficiência vários equipamentos ao mesmo tempo. O Layout da produção deve evidentemente ser adequado a isto.
Esse operador deve ter empowerment, ao menos pra interromper a linha de produção quando constatar a ocorrência de êrros, visando evitar transferir ao setor (célula) seguinte êrros ou insuficiências.
Pra que consiga descobrir a causa básica do êrro cometido e portanto corrigi-lo, o operador deve ser treinado no uso do método dos 5 por quês, que consiste basicamente em perguntar qual a causa do defeito, depois qual a causa da causa, e assim sucessivamente, até 5 vezes.
Então, a organização que pretende competir com base em preço deve buscar empregar tal método produtivo, e os respectivos princípios.
Enfim, o sistema modernizado de produção e seus princípios, adotado pelas melhores empresas do mundo, pode e deve ser utilizado não somente na manufatura, na linha de produção: pode e deve ser empregado em serviços e qualquer atividade humana, e mesmo em nossas vidas no dia a dia.
Por José Carlos Fontes, Coodenador da Pós Graduação em Gestão de Processos do IGEC.
Tudo o que você faz é um processo
jan 28th
José Carlos Fontes*
A crescente competição, tanto no mercado interno quanto no exterior, causada pelas nova concepção do estado, derrocada de regimes anacrônicos e suas mentalidades, abertura comercial, integração de países em blocos econômicos, adoção geral do câmbio flutuante, guinada rumo ao liberalismo, fluxos de capital global, desregulamentações, fusões e aquisições, microinformática e telecomunicações, internet, disseminação de novas tecnologias de gestão, aceleração da produção e da disseminação do conhecimento, queda geral de regimes totalitários (ascensão da democracia), privatizações, transparência política, mudanças nos padrões de vida e nos gostos, ativismo social, movimentos ecológicos, e pela evolução educacional e cultural; exige incessante atualização quanto à filosofia, às premissas, aos princípios, conceitos, métodos, técnicas, e metodologias de gestão e ação por parte dos dirigentes, gerentes, supervisores e demais profissionais que labutam em atividades ligadas à administração, cujas práticas são atingidas por tal dinâmica.
Desenvolver na organização a capacidade de adequar e utilizar, em ambientes os mais diversos, as diferentes abordagens da Gestão de Processos, considerando aspectos humanos, organizacionais e econômicos, visando o estado da arte para a gestão do desempenho e a melhoria constante da competitividade de suas empresas, torna-se, cada vez mais, requisito essencial à sobrevivência organizacional.
O tema Gestão de Processos é desse modo de especial interesse a gerentes, técnicos, empreendedores e profissionais comprometidos com a busca de melhorias de qualidade e aumento de produtividade em seus ambientes de trabalho, principalmente os envolvidos com a seleção, adequação, implantação e/ou utilização de tecnologias de melhoria dos processos organizacionais, sendo, nesse sentido, de interesse também para profissionais de praticamente todas as outras áreas da empresa, desde a Produção, até Finanças, passando por Planejamento, Engenharia, Pesquisa e Desenvolvimento, Sistemas e Informática, Compras, Vendas, Marketing, Recursos Humanos etc. Também é importante para aqueles que ocupem posições de diretoria, gerência, chefia, assessoria, supervisão nas suas organizações, bem como empresários; e profissionais que atuem ou desejem atuar nas áreas envolvidas com a Gestão da Qualidade.
A Gestão de Processos vem sendo cada vez mais adotada por empresas de todos os setores econômicos, e que a maior parte das abordagens da Gestão da Qualidade apresenta alguma interface com a Gestão de Processos; porém, é ainda muito incipiente a oferta de treinamentos que adequadamente preparem gerentes ao exercício de tão importante conjunto de técnicas. A Gestão de Processos relaciona-se diretamente à geração dos produtos que as organizações devem fornecer com sucesso para sobreviver e crescer. Normas ISO, reduções contínuas de custos, melhoria constante da qualidade, Prêmios da Qualidade só podem ser corretamente alcançados com o domínio da Gestão de Processos, que, desse modo, torna-se a cada instante mais importante à boa gestão e ao desempenho competitivo.
O profissional que domina a Gestão de Processos está apto a analisar, planejar, implementar melhorias, acompanhar o desempenho de processos, avaliá-los e melhorá-los continuamente.
O profissional especializado em Gestão de Processos, dada que toda atividade organizada humana é realizada mediante processos, é apto a desempenhar-se bem em todos os tipos de organizações.
*José Carlos Fontes é Coordenador da Pós-Graduação em Gestão de Processos
GESTÃO DE PROCESSOS E PDCA
jan 26th
Por José Carlos Fontes*
Você deve usar o chamado PDCA pra realizar a Gestão de Processos, conforme bem ensina o emérito Vicente Falconi. Eu particularmente vejo o uso da MASP (a Metodologia de Análise e Solução de Problemas), pois prefiro visualizar a fase do Diagnóstico ou Análise do Problema como fora do PDCA (como já diziam os antigos, “um problema bem diagnosticado é um problema 50% resolvido”). A MASP é a Análise + o PDCA. Ocorre que a análise é a base, se ela for incorreta, o PDCA…
Então, como em qualquer atuação gerencial, siga a sequencia APDCA, digamos assim.
A Gestão da Qualidade, por sua vez, é um conjunto de técnicas destinadas a reduzir custos, e/ou diferenciar a qualidade do produto (seja bem ou serviço) e/ou melhorar o conhecimento e relacionamento com os clientes. Ou seja, é como uma farmácia, com um monte de remédios, cada um adequado a uma ou poucas doenças organizacionais.
A organização deve escolher o remédio certo, por exemplo, não adianta tomar xarope de iodeto de potássio contra espinhela caída. Pra tanto, deve antes procurar o médico organizacional, o consultor de organizações.
E, pra cada fase de uso de um processo, há um grupo de técnicas (remédios) apropriado. Então, visando analisar o processo, use certo grupo de técnicas; pra planejar, outros, etc.
E é desse modo que a Pós em Gestão de Processos IGEC está organizada: segue as fases A + PDCA, e, em cada fase, explana as técnicas mais poderosas e universalmente adotadas. Pra planejar o processo, por exemplo, explanamos, com os melhores e mais experientes consultores/professores do Rio de Janeiro, o QFD (Quality Function Deployment) , a BPR (Business Process Reengeneering), o Benchmarking, e a EAV – Engenharia e Análise de Valor.
Nada impede que a organização utilize ao mesmo tempo tais técnicas, pelo contrário, é o melhor a ser feito.
Então, temos também técnicas pra Implementação do Processo (Gestão da Mudança, Gestão de Projetos), pro Controle do Processo (CEP – Controle Estatístico de Processos), pra Melhoria ou Aperfeiçoamento do Processo – MASP – pra Normalização (Padronização do Processo), etc.
E sempre com os melhores professores/consultores do assunto no Rio. E a Pós ainda tem palestra do Diretor Regional do BVQI. E teremos visitas a organizações com ótimas Gestões de Processos implantadas.
Venha a nós, junte-se ao IGEC, aprenda a dominar completamente os processos de sua empresa, leve-os ao nível de Classe Mundial. E certifique-se como Auditor Interno da Qualidade.
Quer saber o que o próprio Falconi diz sobre esse assunto? Veja: http://portalexame.abril.com.br/exametv/negocios/vicente-falconi-metodo-c91bba6aec7a95ebb898605a2e08fe2c.shtml e http://portalexame.abril.com.br/exametv/negocios/vicente-falconi-onde-erram-empresas-b3395bd73977c2afacbdfe023229b4d0.shtml
*José Carlos Fontes é Mestre em Administração pelo IBMEC, Especialista em Gestão da Qualidade pela FGV e Coordenador da Pós Graduação em Gestão de Processos do IGEC, http://www.igec.com.br/index.php/Cursos/gestao-de-processos.
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