Postagens com o marcador estratégia
Guaraná Jesus tem lata premiada
jul 21st
Cris Simon, de EXAME.com
Comentários de Claudio Moreira*
O refrigerante cor-de-rosa produzido no Maranhão recebeu ouro pela melhor estratégia de marketing no Prêmio Internacional de Excelência em Design, o Idea. A escolha da nova latinha da bebida, que teve seus direitos de produção comprados pela Coca-Cola em 2001, foi feita com a ajuda de consumidores através de votos pela internet e por SMS.
Foram apresentadas três opções para o novo rótulo. O modelo vencedor, da Dia Comunicação, é inspirado em azulejos coloniais portugueses de São Luís. A ação aconteceu no final de 2008 e, desde então, as vendas do refrigerante cresceram 17%.
Para a Coca-Cola, renovar o visual da lata representava um desafio grande, já que a bebida tem fãs fervorosos. Qualquer modificação brusca poderia causar a rejeição do produto.
O Guaraná Jesus foi criado em 1920, por acidente. O farmacêutico Jesus Noberto Gomes tentava então sintetizar um remédio, mas a experiência deu errado. O xarope gaseificado fez sucesso.
Fonte: http://portalexame.abril.com.br
Comentário: Quem visita o Maranhão deve experimentar o folclórico guaraná cor-de-rosa! Fruto de inúmeros estudos de caso, o guaraná Jesus resiste ao tempo, crescendo em venda e em prestígio, incomodando a posição de mercado da Coca-Cola até ser comprado por esta, levando-nos a refletir sobre o conceito de qualidade. Qualidade é uma questão de percepção do cliente, o que é qualidade para uns é a falta desta para outros e este atributo deve ser encarado de forma muito criteriosa por quem desenha as estratégias de marketing nas organizações. Alguns executivos torceriam o nariz e dariam de ombros ao analisar o pitoresco refrigerante, incluíndo-o no rol das “marcas de combate”, uma atitude que certamente os faria dar com os burros n`água, o conhecimento do gosto do cliente é dado primordial na confecção das melhores estratégias de marketing. Qualidade é item particular e se os executivos de marketing quiserem entender este quesito na prática, devem visitar os locais de consumo dos produtos. Aqui no RJ, eles poderão tomar um guaraná Jesus geladinho no Centro Luiz Gonzaga de Tradições Nordestinas, também conhecido como Feira de São Cristóvão ou Feira dos Paraíbas.
Vencedores do Supercase de DIG4 – Instituto Souza Cruz
mar 9th
Renata Fernandes, Leandro Dupin, Enrico Lyra, Fábio Carvalho, Rafael Louzada e Rafael Vitoriano. Esses são os 6 vencedores do Supercase de DIG4, no desafio proposto pelo Instituto Souza Cruz.
O Instituto Souza Cruz é uma organização não-governamental, sem fins lucrativos, de abrangência nacional, com sede no Rio de Janeiro. Reconhecido pelo Ministério da Justiça como uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), o Instituto está comprometido com a causa da Educação para o Desenvolvimento Humano Sustentável, cuja missão é contribuir para educar e formar jovens empreendedores no meio rural brasileiro, através de iniciativas que potencializem seu protagonismo nos processos de desenvolvimento sustentável.
O grande desafio proposto foi fazer o Instituto Souza Cruz ser apontado por todos os públicos de interesse como referência no desenvolvimento do jovem do campo. Veja o desfio proposto e as soluções apresentadas abaixo:
Parabéns ao grupo!
Expectativas para a logística em 2010
jan 27th
Postado por Fernando McDowell*
Autor: Neimar Follmann**
Bem, e o que deverá acontecer no campo da logística? Para responder, é necessário considerar que a logística pode ser um processo importante de uma empresa, é considerado um negócio para operadores logísticos, por exemplo, e deve ser um compromisso estratégico para um país.
Alguns fatos – econômicos e sócio-ambientais – têm transformado estes três contextos ao redor do mundo e terão repercussão direta sobre a logística no próximo ano e com certeza nos anos seguintes a este. Vamos analisar alguns deles:
Passada a pior parte da crise mundial – pelo menos é o que parece aqui no Brasil – os olhos do mundo voltaram-se para cá, o que significa que mais empresas podem decidir entrar no Brasil e que os grupos aqui instalados podem reforçar sua presença. Empresas como o Grupo Pão de Açúcar e as Casas Bahia, viram neste contexto a necessidade e a oportunidade de solidificar sua participação em seu mercado, através da fusão das duas empresas e, com isto, economizar entre dois e quatro bilhões (Revista Exame de 16/12/2009, p. 198-199), além de tornar a empresa mais resistente às investidas de grupos estrangeiros.
Com certeza, boa parte do ganho de escala, que pode representar até 10% do faturamento de todo o novo grupo formado, virá da logística. Para ser um fornecedor deste grupo não há como se manter competitivo sem uma logística ágil e enxuta, operando no menor custo possível. Esta é a primeira, e provavelmente mais óbvia, previsão que faço. A pressão pela redução dos custos logísticos será (continuará) um dos principais pontos em 2010.
Outro fator impacta no compromisso estratégico que um país tem sobre sua infra-estrutura logística. Há alguns dias, os líderes de 193 países estão reunidos em Copenhague, na Dinamarca, para discutir formas de reduzir os impactos ambientais causados pela forma como escolhemos nos desenvolver economicamente no decorrer dos últimos séculos. A grande questão que estes líderes estão tentando resolver é: como reduzir os impactos ambientais sem perder poder econômico? E provavelmente, como não gastar muito dinheiro com isto? Está claro que isto demandará um esforço de todos – governos, empresas e nós, consumidores – e mudará a forma como muitas coisas são feitas hoje.
O governo tem papel fundamental nisto, já que suas políticas públicas determinarão como as empresas farão seu transporte (caminhão, trem ou navio), o quanto essas organizações serão competitivas e, por conseqüência, o quanto elas emitirão de poluentes. E neste contexto, tanto as empresas que se utilizam da logística como aquelas que oferecem serviços logísticos terão ressaltada a necessidade de se adaptar a uma estrutura logística ambientalmente menos nociva em 2010.
Como não poderia deixar de ser, as campanhas políticas dos candidatos a presidência e governador deverão debater estas questões e possivelmente tornarão mais evidentes a necessidade de mudança. E neste contexto, irei usar agora o exemplo do pequeno município de São Lourenço do Oeste – SC, que está em vias de tornar Lei o uso de sacolas retornáveis, não mais permitindo o uso de sacolas plásticas, o que ainda é feito na maioria das lojas e supermercados do Brasil. Esta ação que já funciona na prática e que contou com a iniciativa do Núcleo de Supermercados do município, terá reflexos também na forma como os produtos serão embalados, pois o povo começa a analisar os impactos que isto traz em seu dia-a-dia.
Por exemplo, um pequeno comerciante da mesma cidade, ainda não muito adaptado à iniciativa, olhando para a prateleira de sua loja de chocolates, disse: “de que adianta sermos obrigados a usar sacolas retornáveis se todos estes produtos usam plástico na sua embalagem?”. Nisto sua cliente responde: “é o momento para começarmos a cobrar seus fornecedores”. Ou seja, é só uma questão de tempo para que todas as empresas necessitem se adaptar a este tipo de iniciativas, o que trará mudanças significativas nas embalagens e na logística.
Assim, o ano de 2010 terá fortes movimentos no sentido de reduzir os custos, o que exigirá que as empresas se adaptem às melhores práticas gerenciais e tentem ganhar escala operacional, ao mesmo tempo em que todos os povos do planeta lutarão para diminuir a emissão de poluentes. Isto, automaticamente, fará com que a logística sofra mudanças efetivas onde custos e meio ambiente serão aspectos centrais.
*Fernando McDowell é coordenador da Pós-Graduação em Gestão de Negócios Logísticos
**É mestre em Engenharia de Produção com foco em Logística e Transportes, pela Universidade Federal de Santa Catarina. É formado em Administração e possui especialização em Métodos de Melhoria da Produtividade pela UTFPR. Possui experiência na gestão de frota, em empresas de transporte de cargas, e logística industrial, no ramo moveleiro. Cursa Doutorado em Engenharia de Produção na UFSC.
Fonte: www.logisticadescomplicada.com
As relações entre as estratégias genéricas de Porter e a Gestão da Qualidade
jan 8th
O INSUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE:
MAIS DA METADE DAS TENTATIVAS DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE FRACASSAM, POR QUE:
José Carlos Fontes*
- Colidem com a Cultura Organizacional
- Enfrentam Desproporcional Reação à Mudança
- Ficam “Pulando De Uma Abordagem Para Outra”
- Estabelecem Incentivos Desalinhados às Metas
- Pecam por Superficialidade e Falta de Persistência
- São Derrotadas Pelos Jogos de Poder
- Estabelecem Número Excessivo de Prioridades
O ESTADO DA ARTE: INTEGRANDO GQT E ESTRATÉGIA
“É difícil conceber que um esforço de implementação de GQT bem sucedido não tenha como base um bom processo estratégico”
Ehrenberg & Stupak, 1994
“Existem três ligações críticas entre a GQT e o planejamento estratégico: [...] o planejamento estratégico deve preceder iniciativas de GQT e estabelecer sua direção [...] Integrar GQT e planejamento estratégico fortalece ambos os processos [...]”
Staggs, 1999
“[...] há acordo entre Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa, e Juran que o objetivo da GQT é reduzir custos e aumentar a satisfação do cliente [...] Estas idéias combinam bem com a visão de vantagem competitiva[...] o conteúdo da GQT é capaz de produzir vantagem em custos ou diferenciação e gerar as barreiras à imitação necessárias à sustentabilidade estratégica”
Reed, Lemak & Mero, 2000
ENTÃO: A GESTÃO DA QUALIDADE DEVE DECORRER DA GESTÃO ESTRATÉGICA
A CAUSA PRINCIPAL DO RELATIVO INSUCESSO NAS IMPLEMENTAÇÕES É O DESALINHAMENTO ENTRE AS GESTÕES DA QUALIDADE E ESTRATÉGICA
Há, segundo Michael E. Porter, três Estratégias Genéricas: Diferenciação, Liderança em Custos, e Enfoque
Há, segundo Fey e Gogue, três Qualidades: de Concepção, de Conformidade e de Serviços
A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE TERÁ MAIS PROBABILIDADE DE SUCESSO E SERÁ MAIS FÁCIL, RÁPIDA E ECONÔMICA SE A GESTÃO DA QUALIDADE ESCOLHIDA CORRESPONDER À ESTRATÉGIA GENÉRICA (OU POSICIONAMENTO COMPETITIVO) VIGENTE
AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER. AS EMPRESAS QUE PRATICAM A LIDERANÇA EM CUSTOS:
- Buscam Competir com Base nos Preços
- Custo Baixo em Relação aos Concorrentes é seu Tema Central
- Procuram Escala e Controle Rígido dos Custos
- Minimizam Investimentos em P&D, Assistência, Força de Vendas Etc
- Supervisionam Intensamente a Mão-de-Obra
- Relatórios de Controle Freqüentes e Detalhados
- Organização e Responsabilidade Estruturadas
- Buscam Conformidade às Especificações, Regularidade, Ausência de Variações
- Altamente Uniformes, Plenas de Procedimentos e Regidas por Regras
- Padronização de Procedimentos e Ativos
- Exploram os Detalhes
- Querem Pessoas Treináveis
- Centralizadas e com Sistemas Altamente Automatizados de Relacionamento
- Veementes a Respeito de Medição e Monitoração
- Buscam Agressivamente Tecnologias Móveis e de Controle Remoto Para Estender seu Controle Inclusive no Atendimento aos Clientes
AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER. AS EMPRESAS QUE PRATICAM A DIFERENCIAÇÃO:
- Buscam a Criatividade, a Inovação e o Pioneirismo
- São Ótimas em Engenharia do Produto
- Têm Elevado Tino Criativo
- Grande Capacidade de Pesquisa
- Reputação como Líderes em Qualidade e/ou Tecnologia
- Enfatizam P&D e Engenharia
- São Energizadas, Inventivas e Focadas em Resultados Finais
- São Movidas pelos Talentos de suas Pessoas
- Estruturam as Tarefas ao Redor da Criação de Produtos ( em vez das Funções )
- Mantêm a Organização Fluida
- Criam um Fluxo Estável de Novos Produtos
- Reconhecem a Importância das Pessoas para o Sucesso
- Procuram as Pessoas mais Originais, Melhores e Mais Brilhantes, Mesmo que Defensoras de Conceitos, Dissidentes e Anticonvencionais
- Impõem Poucas Restrições às Pessoas e Estimulam suas Imaginações
- São Avêssas à Burocracia, Administram por Objetivos
- São Campeãs da Prototipagem.
AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER. AS EMPRESAS QUE BUSCAM O ENFOQUE ( OU RELACIONAMENTO )
- Envolvem Trade-Off entre Rentabilidade e Volume de Vendas
- Enfocam Apenas Parte do Mercado
- Mais Voltadas para o Estreito Relacionamento e o Profundo Conhecimento de seus Clientes
- Movidas pelos Clientes ( não pela Inovação nem por Preços)
- Buscam uma Solução para cada Cliente Específico
- Buscam Aumentar sempre sua Participação nos Gastos de cada Cliente
- Operam de Forma Semelhante aos Consultores
- Trabalham com o Cliente na Elaboração do Produto que lhe seja o mais Adequado
- Procuram Funcionários Adaptáveis, Flexíveis e Multitalentosos, Experientes e Inventivos
- Buscam Clientes Abertos a Relacionamentos de Longo Prazo
- Procuram Clientes com Incompetências Específicas as quais Possam Suprir
- Aprofundam sempre a Dependência dos Clientes
- Imunes à Síndrome do Nia (Não Inventado Aqui)
- Possuem Experiência na Reengenharia ou no Aperfeiçoamento dos Processos de seus Clientes
POR SUA VEZ, DENTRE AS GESTÕES DA QUALIDADE, AS EMPRESAS QUE BUSCAM A QUALIDADE DE CONCEPÇÃO:
- Buscam Descobrir Novas Necessidades
- Desenvolvem Projetos que Atendam àquelas Necessidades
- Pesquisam e Desenvolvem Produtos que Atendam às Necessidades
- Desenvolvem Processos Capazes de Produzir os Produtos Desenvolvidos
- Procuram por Novos Produtos ou Novas Características para Produtos Existentes
- Enfatizam as Técnicas que Têm a Palavra Engenharia : Reengenharia, Engenharia do Valor, Engenharia Simultânea
- Enfatizam também o QFD, A APO e a MASP.
DENTRE AS GESTÕES DA QUALIDADE, A QUALIDADE DE CONFORMIDADE:
- É o Respeito Estrito, no decurso da Produção, das Especificações Estabelecidas quando da Concepção do Produto
- É Obtida por uma Ação Coordenada de Todos os que Contribuem para a Atividade de Produção
- Bastante Centrada nos Processos de Compra, Planejamento e Controle da Produção, Fabricação (Produção Propriamente Dita) e Controle de Qualidade
- Enfatiza Técnicas Voltadas para o Controle de Custos : os Custos da Qualidade, o Custeio Baseado em Atividades (ABC), a Análise de Valor, o Six Sigma etc
- Enfatiza Técnicas Voltadas para a Normalização (Padronização, Uniformização): as Normas ISO 9000, 14000 etc
- Enfatiza Técnicas Voltadas para o Controle, como o Controle Estatístico de Processos, também Chamado Controle de Qualidade
DENTRE AS GESTÕES DA QUALIDADE, A QUALIDADE DE SERVIÇOS:
- Não Pode ser Obtida sem uma boa Gestão da Qualidade
- A Introdução da Gestão da Qualidade nas Empresas de Serviços é mais Recente que nas Empresas de Produção
- O Serviço é Intangível, Inestocável, eeve Ocorrer em uma Interface com o Cliente
- A Qualidade dos Serviços é o Melhor Meio de Manter a Imagem da Marca e Conservar os Clientes
- Enfatiza Abordagens Voltadas para o Conhecimento e o Relacionamento com os Clientes, como CRM, Pesquisa de Satisfação de Clientes e Pesquisa de Clima Organizacional
- As Empresas que a Praticam Dominam, mas Não Enfatizam, Técnicas Voltadas para o Controle e a Redução de Custos, a Normalização, a Padronização e o Controle
- Dominam, mas não Enfatizam, Abordagens Voltadas para a Inovação e a Diferenciação
- Enfatizam Técnicas como a APO, Análise de Valor, MASP e as Ferramentas da Qualidade
Finalmente, então, AS RELAÇÕES ENTRE A GQT E A ESTRATÉGIA:
UMA EMPRESA ENFOCADORA (QUE BUSCA COMPETIR COM BASE NOS CONHECIMENTO E RELACIONAMENTO COM SEUS CLIENTES) DEVE PRIORIZAR A QUALIDADE EM SERVIÇOS E SUAS PRINCIPAIS ABORDAGENS
UMA DIFERENCIADORA (QUE BUSCA COMPETIR COM BASE NA INOVAÇÃO) DEVE PRIORIZAR A QUALIDADE DE CONCEPÇÃO E SUAS PRINCIPAIS ABORDAGENS
UMA LÍDER EM PREÇOS (QUE BUSCA COMPETIR COM BASE NOS CUSTOS) DEVE PRIORIZAR A QUALIDADE DE CONFORMIDADE E SUAS PRINCIPAIS TÉCNICAS
José Carlos Fontes é coordenador da Pós-Graduação em Gestão da Qualidade
A Importância Estratégica do Líder
jan 7th
Por Helenita Araújo*
Ao longo dos tempos escutamos algumas máximas como: “Cada povo tem o governante que merece.” Transportando para a linguagem organizacional, este texto visa relacionar a importância do líder em um processo de Planejamento Estratégico de qualquer organização.
A palavra Estratégia é oriunda do militarismo, são os meios pelos quais irá ser atingido determinado fim. Existem vários caminhos e é planejando, tendo em mente todas as forças externas e internas que podem alterar este caminho, assim como tendo clareza das vantagens e desvantagens dos diversos percursos é que pode-se ter sistemas de controle para que este plano chegue as vias de fato. É claro que neste caminho é de vital importância que todos sigam na mesma direção. E é o comandante da tropa, ou seja, o líder que vai ter a responsabilidade de envolver a todos fazendo com que o objetivo seja o mesmo – atingir a meta estipulada.
Entre os anos de 60 e 80 a abordagem do planejamento estratégico era feita de forma em que não havia a devida preocupação com o comprometimento dos colaboradores das empresas. Na entrada dos anos 90, com um cenário de mudanças bruscas e competitividade acirrada, há cada vez mais a necessidade de uma administração estratégica por parte dos líderes das empresas de forma a comprometer cada colaborador. Metaforicamente, pode-se dizer que anteriormente os líderes estavam navegando em embarcações seguras e em rios tranquilos, onde podia-se decidir a respeito de possíveis mudanças de forma muito mais gradativa. Hoje os líderes vivem em grandes rafts, sob balsas e em correntezas que exigem um grito de comunicação firme e praticamente inquestionável de quem lidera e onde exige-se também uma grande dose de confiança por parte da equipe, pois quando o líder diz para virar para a esquerda porque tem uma pedra a frente, a equipe deve confiar e levar a embarcação para a mesma direção.
Quando uma empresa não consegue executar um planejamento estratégico, acaba ficando “indiferenciada” frente aos seus colaboradores e frente ao seu mercado de atuação, e é justamente o diferencial o grande “pulo do gato” para a garantia de qualquer empresa no mercado. Ou seja, neste caso, a empresa volta-se cada vez mais para dentro de si mesma de modo a não enxergar o que está a sua volta. Concorrência e mudanças ficam fora de seu campo de visão, logo, aquele que lidera esta empresa, pode ser considerado um cego guiando na escuridão, fadando esta empresa a sua falência.
É claro que há que se ter bom senso e saber aproveitar o que pode ser aproveitado para o planejamento estratégico de cada empresa com os seus devidos limites e diferenças. O líder deve evitar ser como o da fábula “A Roupa Nova do Rei”, que, por vaidade, optou por acreditar que estava usando o mais belo traje, enquanto que, na verdade, estava nu. Modismos na área administrativa existem muitos, deve-se no entanto, saber o que “cai bem” para cada perfil e realidade de cada empresa. Com certeza o planejamento estratégico da “Padaria da Esquina” não terá os mesmos moldes dos de uma multinacional, ainda que devendo seguir os passos básicos do processo de planejamento.
Voltando-se para a realidade brasileira, são 500 anos de uma cultura onde só havia planejamento a curto prazo. Faz parte da nossa história, desde a colonização, onde o objetivo era explorar e extrair, logo, não existia a necessidade de planejar. Possivelmente seria diferente se a colonização tivesse por objetivo construir algo futuro.
Enquanto em um país como o Japão gasta-se 70% do tempo de uma atividade em seu planejamento e 30% em sua execução, em países como o Brasil existe um forte paradigma de que planejamento é “perda de tempo”, basta executar. Hoje começamos a ver que não é bem assim, mas precisamos fazer dentro dos nossos próprios moldes. Precisamos criar dentro da nossa realidade e ter a ousadia para quebrar o paradigma do imediatismo.
É de fundamental importância que cada pessoa saiba o valor do seu papel profissional no negócio da empresa. E é sabendo claramente a missão da empresa e relacionando a sua própria missão que o comprometimento faz-se de forma espontânea e o trabalho em equipe surge com total sinergia.
Sem dúvida, depois de estipulado o plano estratégico, irão existir os líderes situacionais de cada “time” de trabalho. Daí a importância da formação de líderes em uma organização.
Todos os times precisam de ferramentas que estão ligadas ao negócio da organização e que devem ser oferecidas para que as pessoas aprendam sempre mais, definindo as suas próprias necessidades de desenvolvimento. Sendo que ao “líder maior” desta organização cabe a garantia da integração desta formação de times. E para que este processo de times seja posto em prática a organização deve colocar cada um destes seis itens citados anteriormente em conscientização geral.
Para concluir, volto a máxima já modificada: “Cada organização tem o líder que merece”, a vontade política de um líder é fundamental para a implementação, comunicação e monitoração de todo e qualquer planejamento estratégico. Seu sucesso ou fracasso poderá ser dividido por todos de forma igualmente prazeirosa ou não dependendo de como e de quem conduziu a trilha planejada.
Helenita Araújo é coordenadora da Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos (http://www.igec.com.br/index.php/Cursos/pos-graduacao-em-gestao-de-recursos-humanos)
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