Pós-Graduação – IGEC/FACHA – RJ
Artigos com o marcador Claudio Moreira
Profs Claudio Moreira e Flavio Dias no Balanço Esportivo da CNT
08/10/12
O Balanço Esportivo, tradicional programa esportivo da rede CNT de Televisão, comandado por Edilson Silva, recebeu neste domingo a visita dos profs Claudio Moreira e Flavio Dias, do IGEC. Durante o programa foi entregue o voucher da bolsa ganha por Bruno Oliveira para o Curso Prático de Assessoria Esportiva, do Prof. Flavio Dias, em concurso realizado pelo Facebook do Balanço Esportivo. Veja as fotos do programa abaixo:
Pós-graduação, a grande troca e o “te vejo”.
11/06/12
Entre as tribos do norte de Natal, na África do Sul, a saudação mais comum, equivalente ao nosso popular “olá” é a expressão “Sawu bona“, que literalmente significa “te vejo”. Sendo um membro da tribo, você poderia responder dizendo “Sikhona”, “estou aqui”. A ordem da troca é importante: até você me ver, eu não existo, é como se, ao me ver, você me fizesse existir.
Uma turma de pós-graduação é formada de vários “Sawu bonas” e “Sikhonas”, um professor de pós existe de forma mais intensa conforme seus alunos o vêem e interagem com ele, trocando experiências, enriquecendo o conteúdo com relatos sobre a aplicação daquele conteúdo em seus cotidianos profissionais, combinando informações e recriando o sentido das discussões ocorridas em sala de aula. Há algum tempo li um texto interessantísimo chamado “obesos de informação, sedentos de sentido”, cujo autor, confesso, não lembro e não encontrei no Google (!?), mas que se autodefine já no sensacional título. Conteúdo, conteúdo, conteúdo…a internet está lotada dele, o que não nos torna nem um milímetro mais sábios, a não ser que apliquemos este conteúdo à nossas realidades. Seria insano esperar que o professor aplicasse os conteúdos à realidade de cada aluno, certo? Qual a saída para o melhor aproveitamento deste contaúdo ministrado?
“Sawu bona“, “te vejo”.
“Sikhona”, “estou aqui”
Alunos e professores, troquem, vejam e sejam vistos, só assim todos nos tornaremos mais sábios e aproveitaremos melhor nossos encontros.
Boas aulas
Claudio Moreira*
Claudio Moreira é Coordenador Geral do IGEC
Você ainda tem tempo de parar para pensar?
23/05/12
Leitura indicada pelo Prof. Carlos Nepomuceno, comentários do Prof. Claudio Moreira
Você ainda tem tempo de parar para pensar?
Por Betania Tanure
A pergunta pode parecer esquisita, mas faz todo o sentido. Falo de executivos que trabalham em média 13 horas por dia, dedicam regularmente boa parte dos fins de semana ao trabalho e, claro, mantêm-se disponíveis em tempo integral por BlackBerry ou iPhone. Pode piorar? Bem, mais de 40% acham que esse ritmo vai aumentar ainda mais.
A síndrome do fazer e fazer e fazer impregna nossas empresas, ou melhor, impregna as pessoas que compõem as nossas empresas. Tudo é urgente, não dá tempo de perguntar por que e, menos ainda, de questionar o grau de relevância de uma demanda. O telefone interrompe a reunião, o BlackBerry entra sem pedir licença. As secretárias quase enlouquecem para que a agenda de seus chefes suporte tantos compromissos- ou quase enlouquecem seus interlocutores na tentativa de proteger seus chefes, impedindo-os, muitas vezes, de ter o verdadeiro pulso da vida organizacional.
Reflita comigo ou consigo mesmo, pergunte: “Eu tenho o hábito de analisar antes de decidir? Antes de implementar? Antes de cobrar das pessoas que ajam mais rápido?” “Será que eu questiono a necessidade do que vou fazer? Ou, no fundo, acho ‘chatérrima’ aquela pessoa que questiona e penso: ‘é certo que ela é muito competente, mas não tenho tempo para essas firulas’?”
Uma das conclusões da pesquisa que realizamos com executivos das maiores empresas brasileiras é que grande parte do que fazem não agrega nenhum valor à companhia nem à carreira. Fica a pergunta: por que eles se mantêm presos ao fazer e fazer e fazer? Afinal, em princípio eles têm poder para mudar o jogo. A resposta é: porque sempre fizeram, porque não querem criar instabilidade com seus pares e menos ainda com o chefe (esteja ele em que nível estiver), porque as notícias dos concorrentes, ou mesmo do tecido competitivo com o qual o dirigente convive, o pressionam… Enfim, o ambiente todo estimula, valoriza e recompensa o fazer.
Hoje, a necessidade de execução rápida e precisa é inquestionável. Mas não justifica a criação de um ambiente frenético que exige sempre mais, deixando a terrível sensação de dívida permanente. A lição é simples e universal: o desempenho superior sustentado, seja corporativo ou individual, se baseia justamente na capacidade de administrar a tensão entre forças aparentemente contraditórias. Temos de um lado a necessidade de execução rápida e de outro a de análise, e esta última exige certo distanciamento (que se traduz em tempo) para possibilitar a crítica e a eventual mudança do padrão de execução. Não há novidade nenhuma nisso. O problema é que a maioria dos dirigentes de empresa vê essas forças como mutuamente excludentes, mas não são. Elas têm de ser geridas, integradas.
Forças aparentemente contraditórias são próprias do ambiente organizacional. Os exemplos se multiplicam, tanto no âmbito da trajetória da empresa quanto no da carreira do executivo. Vão de situações do cotidiano a circunstâncias que envolvem decisões importantes para o desempenho da organização, sua sustentabilidade e até sua sobrevivência.
Para ficar em um exemplo genérico, tomemos o caso de uma empresa fortemente burocrática que decide trilhar o caminho para o empreendedorismo e a inovação. Ela certamente irá se deparar com o espírito questionador, de inquietação das pessoas. Para movimentar essa chama empreendedora é preciso rever, reorientar as até então fontes de sucesso das empresas hierarquizadas.
Muitas vezes, trata-se de uma mudança radical. Ao lidar com essa mudança, os executivos precisam primeiramente repensar a forma como enxergam a organização, a si mesmos e seu padrão de ação.
Comece já a se livrar da síndrome do fazer e fazer e fazer. Pare um minuto para uma análise crítica, e certamente você encontrará respostas surpreendentes. Claro que “um minuto” é força de expressão, pode ser necessário um pouco mais. Mas você pode criar seu tempo. Pense nisso.
Betania Tanure é doutora, professora da PUC Minas e consultora da BTA
Comentário: a sempre excelente Betania Tanure nos chamando para a reflexão, uma característica marcante na personalidade do Prof Carlos Nepomuceno. Em minhas aulas de Postura Consutiva, abordo o valor da reflexão, do questionamento e da postura crítica, já que para um prestador de serviços, comprar o rótulo vendido pelo cliente é mortal.
Mas o que é este rótulo? Imaginem a seguinte situação: Você chega no médico e dizendo que está com úlcera e ele, sem lhe examinar, passa um remédio e lhe manda para casa. Qual o grau de confiança neste médico? Pois é, só que nas empresas, como salienta Betania, é comum uma diretriz ser exposta e rapidamente, sem a mínima reflexão, ser adotada por todos, afinal de contas, precisamos de agilidade, de ritmo frenético, zap!
Nas palavras de Gerald M. Weinberg, consultor de tecnologia:
“O verdadeiro especialista vê múltiplos aspectos de uma situação, mas o novato vê somente o que for mais óbvio. Os esquimós têm dezenas de palavras para neve e realmente vêem dezenas de tipos diferentes de neve. Nós só vemos um que chamamos de neve, mas à medida que aprendemos a esquiar, aumentamos nosso vocabulário, empregando expressões como “pó profundo” e “neve em grão”. Aprendemos a falar com mais precisão a respeito da neve, aprendemos a solucionar com maior eficácia os problemas com esquis.”
O mesmo acontece nas empresas, as pessoas envolvidas em problemas não definem os problemas, apenas os rotulam com a primeira palavra que lhes vem à mente. Ao agirmos como vibradores que focam apenas a agilidade na entrega do que foi solicitado, corremos o risco de receitar antiinflamatório para infecção bacteriana.
Claudio Moreira é Coordenador Geral do IGEC e professor de Postura Consultiva na pós-graduação em Gestão Estratégica da Comunicação
Carlos Nepomuceno é professor de Conversão 2.0 na pós-graduação em Gestão Estratégica do Marketing Digital
Levi’s leva Juliana Paes para medir curvas de clientes
15/05/12
Lançamento da linha Curve ID tem também Mariana Ximenes e Sophie Charlote como representantes
Leticia Muniz, do
Comentários do Prof Claudio Moreira*
Rio de Janeiro – A Levi’s escolheu as atrizes Juliana Paes, Mariana Ximenes e Sophie Charlote para representarem os diferentes perfis das brasileiras e lançar mais uma coleção da linha Levi’s Curve ID. Com a associação às três atrizes, a marca pretende passar a imagem de mulheres confiantes e felizes com seus próprios corpos.
No último sábado, 12, as três atrizes estiveram na Neighborhood Store da rua Oscar Freire, em São Paulo, medindo pessoalmente as clientes e ajudando-as a encontrar o modelo de jeans que melhor se encaixa em suas curvas.
A Curve ID utiliza um sistema de caimento customizado que foca na forma e proporções da mulher, e não no seu tamanho. Foram estudadas imagens de corpos de mais de 65 mil mulheres para desenvolver caimentos baseados na diferença entre a medida do quadril e dos glúteos femininos.
Fonte: http://exame.abril.com.br
Comentário: Repetidos estudos revelam que nunca as pessoas gastaram tanto dinheiro com cosméticos, vestuário e tempo nos salões de beleza e com cirurgias plásticas como hoje e, ainda assim, continuam insatisfeitas consigo. Longe de retomar a discussão sobre a “ditadura da beleza”, já que a escolha das (belas) atrizes poderia sugerir que, “ok, eu não tenho o corpo da Juliana Paes nem da Sophie Charlote”, ou seja para o produto ajustar bem, a natureza deve dar um belo empurrão, mas pesquisando um pouco mais descobri que não é necessário ter as invejáveis curvas das globais para usufruir do produto
Ainda não chegaram ao conceito de Customização de Massa como descrito por Frank Piller, Professor de Innovation Management na RWTH Aachen University, que para funcionar plenamente, deve possuir 3 características organizacionais importantes:
1. Projetar o produto em módulos independentes, para facilitar a montagem sem aumentar os custos
2. Layout de produção em módulos independentes para serem realocados com facilidade.
3. A cadeia de suprimentos: disponibilizar os produtos básicos de maneira efetiva racionalizando os custos. Flexibilidade para atender aos clientes desde o momento do pedido até a entrega do produto acabado.
A flexibilização chegou a tanto? Me parece que ainda não, mas o caminho traçado é muito interessante, faço votos que dê muito certo.
*Claudio Moreira é Coordenador Geral do IGEC e professor de Marketing de Serviços na pós-graduação de Gestão Estratégica da Comunicação
Nova turma do Programa Pense Alto
07/05/12
Começamos mais uma turma do Programa Pense Alto neste sábado (já são 5 anos!). Que alegria compartilhar este momento de pura energia positiva!
São 35 jovens em risco social que iniciam uma nova fase conosco. Serão 4 meses de expansão de conhecimentos e, principalmente, de auto-estima.
Neste sábado tivemos a aula inaugural e de integração na parte da manhã com as voluntárias Ticiane Barros do Espaço IGEC e Ariana e, na parte da tarde, nosso voluntário Flávio Cordeiro (sócio da agência de propaganda Binder F+C) compartilhou com o grupo uma introdução do mundo empresarial.
Para os que querem conhecer de perto, o Pense Alto está no RJ, o local tem uma ótima infraestrutura, é super seguro, com estacionamento ao lado (Supermercado Vienense, Av Brasil passarela 9).
O IGEC apoia o Pense Alto desde a 1a turma, alguns de nossos professores são voluntários do Programa, entre eles Rodrigo Goecks e Claudio Moreira
Veja as fotos do início da 5a turma
Link do Pense Alto: http://www.youtube.com/watch?v=I-P2tlwfJDI
Para entender a experiência do cliente
25/04/12
Em Julho vou ministrar o curso “Marketing de Serviços” aqui no IGEC. No curso abordarei como sua empresa pode se diferenciar no mercado mediante uma correta prestação de serviços. Atualizando meu material de aula, encontrei um texto interessante que usarei nas aulas. Segue para reflexão.
Boa leitura,
Claudio Moreira*
Para entender a experiência do cliente
*Por Sílvio Celestino
Em 1996 fazia um curso em Yokohama, Japão, pela AOTS (Association for Overseas Technical Scholarship). Numa das aulas o mestre, um japonês de uns 80 anos, mas lépido e enérgico, iria nos dar a noção de “Cliente e Fornecedor” internos, ou seja , dentro da empresa, a quem você passa o seu trabalho e de quem você recebe os insumos para fazê-lo. Segundo os japoneses esse conhecimento propiciou o “Zero Defect”. Afinal não adianta tentar corrigir o produto (ou serviço) no “fim da linha”. Aí ele vai para o lugar dos “Defeituosos”.
Ao contrário, cuidando-se ao longo do processo, garante-se a correção, se necessária, no tempo certo. Não serão transferidos erros ao seu “cliente interno”.
E para explicar esse conceito o professor foi até às tradições japonesas : os samurais !
Eles, no Japão, figuravam só abaixo dos shoguns, antes dos agricultores, dos artesões, dos comerciantes e dos banqueiros que só levavam vantagem em relação aos párias !
E assim as aulas tornavam-se interessantes. Ao mesmo tempo em que se entendia a matéria específica aprendíamos história, geografia, filosofia e outras áreas do conhecimento.
Mas, vamos à aula. Para explicar como deveríamos entender o cliente interno o professor contou-nos dos samurais, da sua ética, sabedoria, comportamento e que a abrangência de suas idéias nos atingia também na vida pessoal.
No Japão do século XVIII havia na região de Kioto um famoso samurai, se a memória não me falha o lendário Hideki Kato I (dizem que existe um descendente, seu, no Brasil !).
Ele caçava em um bosque nas montanhas em tórrido dia de verão. Sua garganta fechava de sede pois, tão alto estava, não encontrava rios para beber água. Viu então as torres de um monastério budista e para lá se dirigiu. Ao enorme portão tocou um sino e foi atendido por um menino, de 8 ou 10 anos de idade. Disse então da sua sede: sem nada dizer o menino saiu e voltou com uma tigela de chá sorvida rapidamente pelo herói que pede mais chá.
Outra vez o garoto sai e volta, rapidamente, com outra tigela de chá. Hideki Kato, agora, bebe-a mais devagar. Terminando diz ao menino que gostara do chá e queria outra para saboreá-lo melhor, já que livre da sede. O guri vai e volta com nova tigela de chá. O bravo samurai saboreia-a olhando para o garoto sem nada dizer.
Acabando, chama o monge superior do convento e se apresenta . Explica a ele que, há anos, procura uma criança para treiná-lo seu sucessor, mas nunca encontrara a pessoa certa. E agora tinha certeza que a sua busca acabara. Seu sucessor seria aquele menino, do chá.
O monge espantado pergunta-lhe como podia ter certeza se quase não havia falado com o garoto, dizendo que, da janela, havia observado toda a cena.
O samurai responde :
-“Este menino fez a coisa mais difícil quando encontramos outra pessoa, colocar-se no lugar do outro ! Quando me viu suado e sedento trouxe chá frio pois percebeu que eu o tomaria de uma só vez. A segunda vez o chá veio morno pois sabia que a sede quase acabara. E na terceira vez trouxe o chá quente, como se deve, para que eu o saboreasse. Isso tudo sem que eu explicasse alguma coisa a ele. E essa qualidade, conhecer o “outro”, colocando-se em seu lugar, é fundamental para o samurai !”
O monge, impressionado, entregou o menino aos cuidados do samurai.
Anos após este fato o garoto torna-se o sucessor de Hideki Kato I, tornando-se ainda mais famoso.
Terminando a aula o professor pergunta-nos se havíamos entendido como perceber seu cliente interno e o seu conceito. Melhor explicação não poderia ter dado.
Sair de si mesmo e de seus julgamentos e olhar para o outro com sensibilidade para perceber o que é relevante para ele nos faz melhores pessoas e nos ajuda a aprimorar as empresas e o mundo.
*Sílvio Celestino é executivo e empresário, fundador da Enlevo – Treinamento para Líderes -, Senior Partner da Alliance Coaching e Vice-Presidente do Chapter São Paulo da Federação Internacional de Coaches. Atua como coach de presidentes, VPs, diretores, CEOs e gerentes de organizações na América Latina, Europa, África e Austrália.
As matrículas para o curso de Marketing de Serviços estão abertas, informe-se no site do IGEC
*Claudio Moreira é Coordenador Geral do IGEC
Mais clientes = Mais faturamento
24/01/12
Por Claudio Moreira*
Um estudo do Instituto de Planejamento Estratégico de Cambridge, Massachusetts, em cooperação com a Escola de Administração de Harvard, o qual analisou três mil unidades empresariais estratégicas de 450 empresas revelou que:
“quando a percepção do cliente da qualidade de uma empresa se situou entre as 20% melhores daquele ramo, a companhia obteve um retorno de investimento bruto de, na média, 32% ao ano. Quando a qualidade percebida se situou entre as 40% piores, o retorno de investimento foi, em média, 14% menor. Trata-se de uma diferença considerável.”
Percepção de qualidade vs retorno do investimento. É simples, se o cliente avalia bem seu serviço, retorna, se avalia mal, não retorna. Menos clientes = menos faturamento o que pode ser fatal para a saúde financeira da empresa. Qualquer empresário sabe isso, claro, mas o que talvez passe despercebido são as 3 palavrinhas “percepção de qualidade“
Como assim? Um serviço é bem prestado ou não é?
A qualidade de serviços percebida depende diretamente da comparação entre o serviço esperado e o serviço percebido. Tudo depende da discrepância entre a expectativa de serviço e o serviço percebido.
Simples,
- Se o cliente espera muito e recebe muito – ok, cliente satisfeito
- Se o cliente espera pouco e recebe muito – cliente muito satisfeito
- Se o cliente espera muito e recebe pouco – problemas à vista
Mas quem administra essa relação? VOCÊ! veja como…
Pode existir uma discrepância entre a expectativa do cliente e sua percepção sobre estas expectativas.
Talvez seja a discrepância entre sua percepção gerencial sobre as expectativas e as especificações da qualidade do serviço.
Ou então uma discrepância entre especificação da organo que sua empresa anuncia e o que é realmente fornecido ao cliente.
Quem sabe seja a discrepância entre serviços oferecidos por você e aquilo que é comunicado ao cliente?
Ou ainda a discrepância entre serviços oferecidos e aquilo que é comunicado ao cliente.
Sentiu como em todos os casos abordados acima, tudo envolve, de alguma forma, a operação do seu negócio? Como proceder?
Isso eu conto para vocês numa próxima ocasião, ok?
Abraços,
Claudio Moreira
*Claudio Moreira é Coordenador Geral do IGEC e ministrará curso Aprenda a Fidelizar o Cliente Através de um Excelente Serviço no IGEC em Setembro.
Ver além do óbvio
13/06/11
Bom dia leitores do Blog do IGEC, gostaria de compartilhar um texto que utilizo em minhas aulas de Postura Consultiva e Prestação de Serviços na pós-graduação em Gestão Estratégica da Comunicação. Neste texto, Gerald Weinberg, um autor que gosto muito, nos mostra como nossos clientes, por vezes, possuem uma visão reducionista dos problemas que enfrentam, e tendem à rotulá-los de acordo com esta visão. Cabe a nós entender sua visão e acrescentar nossa expertise ao diagnóstico do problema.
Boa leitura,
Claudio Moreira
Ver além do óbvio – a grandeza não é o cavalo
Rick é um gerente de processamento de dados, mas sua verdadeira paixão é treinar cavalos. Há pouco tempo veio a Lincoln para resolver problemas de manutenção da empresa, mas antes de começarmos a trabalhar, insistiu para que visitássemos a exposição de cavalos na Feira Estadual de Nebraska.
Embora eu tenha treinado minha cadela pastora alemã, Sweetheart, animais grandes sempre foram um mistério para mim. De fato, quando estou perto de cavalos, tudo que penso é o que aconteceria se um deles pisasse em meu pé. Quando mencionei a Rick meus temores, ele riu por entre os dentes e disse:
-A grandeza não é o cavalo.
- O que quer dizer com isso?- perguntei.
-Por que não reflete um pouco sobre o significado?- disse ele.-É o que você sempre me diz para fazer com seus misteriosos pareceres de consultoria.
Não tive outra escolha a não ser calar a boca e observar cavalos, mas não consegui entender nada. Quando voltamos, Sweetheart recebeu Rick à porta. Ele parou, paralisado de medo.
-Qual é o problema? Perguntei
Rick gesticulou, apavorado, apontando Sweetheart
-Olhe esses dentes. Ela poderia me comer vivo!
A Lei do Rótulo
Ri e mostrei-lhe como era fácil ver por sua postura e pelo modo como abanava o rabo que ela não ia mordê-lo. De fato, o único perigo era que ela lhe lambesse a mão.
Éstá bem – disse Rick, estendendo a mão cautelosamente para que ela a lambesse. –Acredito em você. Sabe, é exatamente isso que eu quis dizer com “a grandeza não é o cavalo”. Ao lidar com um cavalo, os treinadores notam dezenas de características, pesando cada uma delas para ver se são importantes para o treinamento. A única coisa que as pessoas que não treinam cavalos vêem é a mais óbvia: o tamanho
Rick deu-me uma lição que batizei de Lei do Rótulo:
A MAIORIA DE NÓS COMPRA O RÓTULO, NÃO A MERCADORIA
Linguistas e filósofos dizem isso de modo diferente:
O NOME DE UMA COISA NÃO É ESSA COISA
Dessa forma, fazem-nos lembrar de nossa tendência de ligar um nome a toda coisa nova que vemos e então tratar essa coisa como se o rótulo fosse uma descrição total e verdadeira. Embora Rick conhecesse a Lei do Rótulo, era treinador de cavalos, não amestrador de cães. Tudo que ele notara em Sweetheart foram os dentes.
O verdadeiro especialista vê múltiplos aspectos de uma situação, mas o novato vê somente tamanho, dentes ou o que for. mais óbvio. Os esquimós têm dezenas de palavras para neve e realmente vêem dezenas de tipos diferentes de neve. Nós só vemos um que chamamos de neve, mas à medida que aprendemos a esquiar, aumentamos nosso vocabulário, empregando expressões como “pó profundo” e “neve em grão”. Aprendemos a falar com mais precisão a respeito da neve, aprendemos a solucionar com maior eficácia os problemas com esquis.
O mesmo acontece com problemas de consultoria. O consultor incompetente não define os problemas, apenas os rotula com a primeira palavra que lhe vem à mente. Pode ser um rótulo dourado fornecido por um cliente que está tentando esconder alguma coisa ou simplesmente um rótulo que descreve o aspecto mais óbvio da situação. E depois que o rótulo esteriotipado está firmemente estabelecido, é muito mais fácil resolver o problema.
Durante os últimos anos tenho recebido um número cada vez maior de chamadas, além das de Rick, pedindo-me para ajudar a reduzir o custo de manutenção de programas de computador. Estou aprendendo que a palavra “manutenção” é um dos rótulos mais deficientes que já inventamos.
Rick começou a reunião dizendo que gastava oitenta por cento do orçamento para programas realizando manutenção. Sugeri que talvez essa grande quantia significava apenas que ele estava englobando coisas demais sob um mesmo rótulo, da mesma forma que eu olhara para os cavalos e vira apenas seu tamanho imponente. Concordou em deixar-me ver parte do trabalho realizado sob o rótulo de manutenção.
Procurei ver o trabalho do modo como um esquimó vê a neve. Descobri que mais ou menos metade do trabalho deveria ter recebido outro rótulo. Por exemplo, preços que mudavam a cada poucos meses eram incluídos diretamente no programa em vez de armazenados em tabelas fáceis de conferir e de manter. Uma equipe de 3 programadores passava todo o horário de trabalho atualizando preços por meio de mudança de programas.
A escolha de expressões influenciara a forma como Rick tentava melhorar a situação. Chamando esse trabalho de manutenção, Rick dirigia as atenções para a eficiência da codificação e dos testes desta equipe. Sugeri que se referisse a esse problema como “incompatibilidade entre a abordagem do projeto e a capacidade de manutenção”.
Visto desta perspectiva, o problema podia ser atacado como um problema de projeto ou problema de manutenção. A equipe de programadores decidiu reformular o código usando uma tabela de preços – tabela que já era mantida pelo departamento de usuários. O trabalho de “manutenção” da equipe simplesmente desapareceu. Como benefício extra, o usuário ficou impressionado ao ver sua tarefa enfadonha de manter a lista de preços colocada em um processador de textos de microcomputador.
Esse é um exemplo de muitos conflitos de longa duração que remontam ao fato de 2 grupos rotularem de modo diferente a mesma situação, mesmo quando usam as mesmas palavras. Um grande cliente contou-me que seu grande problema era exceder o orçamento em todos os projetos de desenvolvimento. Quando visitei os programadores, entretanto, eles me disseram que a gerência era sovina com recursos, nunca lhes dando o suficiente para realizar o trabalho de maneira apropriada. A mesma situação que o gerente chamava de excesso de gastos, os programadores chamavam de escassez de fundos.
Rotular a situação como excesso de gastos pressupõe que o orçamento estava correto. Rotulá-la como escassez de fundos pressupõe que o trabalho foi feito com toda eficiência possível. Cada rótulo tende a evitar que seja examinado um aspecto do projeto. Os gerentes que fazem orçamentos tendem a falar de excesso de gastos porque isto os protege da necessidade de verificar sua própria contribuição para o problema. Os funcionário que não fazem orçamentos, tendem a falar d escassez de fundos, porque isto tira a atenção deles e chama a atenção para a gerência.
Fonte: Consultoria, o segredo do sucesso, Gerald M. Weinberg, Ed McGrawHill
Cachaça carioca pode virar artigo de luxo
26/04/11
Cachaça da Quinta investe na qualidade e sofisticação da bebida para ampliar mercado
Regina Mamede, da 
Comentários do Prof Claudio Moreira*
Brasília – A Cachaça da Quinta é conhecida na região fluminense há três gerações. Mas a ideia agora é disputar espaço no mercado de alto padrão de qualidade, no Brasil e no exterior. O desafio está sendo enfrentado por Kátia Alves Espírito Santo, dona da propriedade de pouco mais de 70 hectares onde a bebida é produzida, na região serrana do Rio de Janeiro.
O negócio não é estranho para esta fonoaudióloga de formação porque ela acompanha o processo de fabricação desde criança. “A cachaça começou a ser produzida pelo meu avô no começo da década de 20 e sempre foi muito valorizada por aqui. Como agora estou dedicada exclusivamente a esse projeto, posso pensar em uma escala maior”, explica.
Na Fazenda da Quinta tudo foi pensando para uma produção ecológica, com um rígido controle de qualidade. A bebida não tem qualquer tipo de aditivo químico. Nada também de práticas nocivas como adubos industriais, agrotóxicos ou queima de palha. A energia vem de uma antiga roda d´água e moenda.
Parte do bagaço da cana é usada como combustível da caldeira. O vinhoto, subproduto muito poluente para os rios, é um complemento orgânico na alimentação do gado. A qualidade do produto já está em processo de certificação.
Como arremate para valorizar ainda mais os sabores da bebida (branca, amburana e carvalho), a empresária investiu em uma garrafa fabricada na França. “Eu procurei muito até encontrar o modelo certo. É cara, mas acho que compensa porque transmite todo um conceito de qualidade primorosa do produto, o que inclui a embalagem”, explica a empresária.
Lançada em 2009, a Cachaça da Quinta já é comercializada em renomados bares, restaurantes e alguns supermercados do Rio de Janeiro. Como participante do Comércio Brasil, programa do Sebrae que ajuda a abrir canais de comercialização para pequenas empresas, ela participou recentemente da 23ª Expofood, uma grande feira de alimentos, bebidas e equipamentos que aconteceu na cidade no final de março. A empresária também faz parte do ‘Cachaças do Rio’, programa do Sebrae do Rio de Janeiro que apoia grupo de produtores fluminenses da bebida.
“Sempre tive convicção da excelência do meu produto, mas não posso deixar de ressaltar a importância do apoio de uma instituição como esta para que o negócio dê certo. Trabalho agora com boas perspectivas. A produção em 2011 será de 50 mil litros e quero dobrar este volume. Já estou preparando a primeira remessa de exportação para uma rede de hotéis de luxo na Ásia. Estou muito animada com tudo o que está acontecendo”, conta.
Fonte: http://exame.abril.com.br
Comentário: Maraviha! Vibro quando vejo um produto tipicamente brasileiro qualificando-se para alçar vôos mais altos. Não custa lembrar que estrangeiros de várias nacionalidades simplesmente AMAM nossa cachaça, reconhecendo nela um sabor único. Pena que, assim como acontece com o queijo minas e os bombons de cupuaçu, nossos produtos típicos não tenham a projeção internacional que merecem.
Um bom começo é agregar valor à marca, obter certificações de qualidade, investir no marketing bem feito e deixar de lado o preconceito contra nossos produtos. Você imagina um escocês chamando outro, pejorativamente, de “uisqueiro”? Pois é, toda força à Kátia Alves Espírito Santo, sucesso nessa empreitada.
*Claudio Moreira é Coordenador Geral do IGEC
Pós-graduação com 50% de desconto?
04/04/11
CONCURSO CULTURAL
Quer ganhar uma bolsa de 50% no curso da pós-graduação oferecida pelo Igec/Facha? Para concorrer, faça sua análise e publique um breve comentário – em até 500 caracteres, até 15 de abril, no campo ao final da página no site do Nós da Comunicação – sobre o case fictício CMAdMagic. O autor da melhor contribuição faz o curso pela metade do preço. Participe!
Já foi publicado o quarto e último artigo de uma série promovida pelo Nós da Comunicação com textos de professores do Instituto de Gestão Estratégica da Comunicação (Igec) das Faculdades Integradas Hélio Alonso (Facha). Leia também ‘Avaliando sob a ótica dos processos empresariais’, ‘Análise do caso CMAdMagic pelo ângulo do planejamento estratégico’ e ‘Análise do caso CMAdMagic sob a ótica da Inteligência de Mercado‘.
A cada semana, os especialistas Claudio Moreira, Dulce Alcione, Elizabeth Souza e Rodrigo Goecks analisaram o case de uma agência fictícia – que enfrenta problemas de gestão – batizada de CMAdMagic, a partir de quatro pontos de vista: Processos Empresariais, Planejamento Estratégico, Inteligência de Mercado e Cultura Organizacional. Esse foi um exemplo de exercício de diagnóstico que será realizado no curso Gestão Estratégica da Comunicação.
Acesse: http://www.nosdacomunicacao.com/panorama_interna.asp?panorama=395&tipo=G
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