Pós-Graduação – IGEC/FACHA – RJ
Artigos com o marcador Carlos Nepomuceno
Governo 2.0 – onde estamos e para onde vamos?
18/07/12
CARLOS NEPOMUCENO | 17/07/2012 • 18:051 comentário
Estamos repetindo na área pública (igual à privada) o mesmo modelo de implantação das “Redes Sociais” que tivemos com a chegada da Internet/Intranet, tendo como setores responsáveis a TI e/ou comunicação e/ou marketing (mais raro) e/ou gestão de conhecimento. Porém, avisa-se: esse modelo NÃO ESTÁ DANDO CERTO!
Versão 1.0 - 18 de julho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.
Já há uma certa demanda dos gestores da área governamental para saber afinal de contas como começar a implantar projetos de Redes Sociais.
Mais do que isso. Começa-se a temporada de investimento generalizado nesse campo, pois a pressão é grande, mas os resultados até aqui são pífios.
As dúvidas abrangem duas frentes:
- comunicação interna – ou intranets 2.0, colaborativas – como fazer isso?
- comunicação externa – presença nas mídias sociais: Facebook, Twitter, etc – como fazer isso?
De maneira geral, depois de longa discussão que tive com dezenas de instituições (nos eventos que tenho coordenado) posso dizer que o senso comum que está hoje no mercado passa por pensar tais projetos da seguinte maneira:
- - implantar redes sociais (internas e externas) são basicamente projetos tecnológicos, operacionais, dentro de uma área fim da organização.
Estamos repetindo o mesmo modelo de implantação das “Redes Sociais” que tivemos com a chegada da Internet/Intranet, tendo como setores responsáveis a TI e/ou comunicação e/ou marketing (mais raro) e/ou gestão de conhecimento.
De maneira geral, os projetos começam a aparecer nas organizações, os primeiros reais começam a ser gastos, através, geralmente, da contratação de agências digitais de comunicação na parte externa. E na contratação de empresas de tecnologias para colocar algo parecido com o Facebook interno.
Tal como nas organizações privadas, os projetos NÃO ESTÃO FUNCIONANDO.
Não, não é, como muitos acham, um problema do setor público, mas um problema das organizações piramidais, filhas de um ambiente cognitivo específico, que criou uma cultura de gestão, que não é mais compatível com o novo ambiente digital, que cria uma nova cultura de gestão!
O problema principal, a meu ver, é de visão.
Não há um entendimento claro do que, de fato, está acontecendo no macro-cenário da informação e as medidas que estamos tomando estão baseadas em um paradigma pré-ambiente colaborativo.
Vivemos uma macro-mudança civilizacional e estamos COMPLETAMENTE sem ferramentas teóricas e práticas para lidar com ela.
Assim, é bom ter calma, pois é um problema geral, mas que cada um tem que assumir a sua responsabilidade no processo.
Diferente do que o mercado tem apontado, tenho sugerido outra via para implantação de projetos de Redes Sociais em Organizações públicas (e privadas):
- - Os projetos devem ter caráter estratégico, pois trazem uma forte mudança cultural;
- - Devem ser tratados por diversos setores e não apenas um só;
- - E não podem começar e terminar dentro da cultura atual, precisam ter espaços novos para um teste efetivo de conceito – em o que vou chamar “zona de inovação 2.0″.
Explico mais adiante.
Antes de tudo, é preciso, como tenho feito em algumas organizações públicas, criar um espaço de reflexão para compreender a dimensão do que de fato está acontecendo, através de um grupo estratégico para se situar, de forma racional, diante dos fatos.
(Estou fazendo um projeto com essa política no BNDES.)
De maneira geral e resumida, podemos dizer que Governo 2.0 significa:
- A passagem de uma gestão piramidal para uma mais horizontal;
- Uma democratização das decisões;
- O reestabelecimento do diálogo perdido com o cidadão.
Vocês dirão.
“Não, não é assim que fazemos mudanças por aqui.”
Sim, sabemos que tudo é emocional, sem estratégia, sem discussão, coisas que vêm de cima para baixo, de supetão.
Porém, estamos falando da melhor forma de se fazer o processo e é essa que as pessoas que querem fazer a coisa funcionar devem procurar defender.
Conseguir é a segunda etapa do processo, mas nada vai ocorrer se os próprios agentes de mudança 2.0 já começam o processo com uma visão derrotista.
Certo?
Quando, por discussões lógicas, chegamos a compreensão dessa passagem, a maioria das pessoas avalia que NÃO SERÁ POSSÍVEL FAZER ESSA MIGRAÇÃO NA MINHA ORGANIZAÇÃO.
E, depois de muita discussão e prática, acabei tendo a concordar com eles.
Não, não será possível colocar novas tecnologias colaborativas, criando uma nova cultura. em um ambiente não colaborativo.
Sabe por que?
Uma cultura antiga é mais forte do que a nova. Qualquer iniciativa nova dentro da velha, tende a ser rejeitada.
Assim, é preciso inverter o processo.
Criar um espaço novo, no qual a cultura nova é mais forte e ir trazendo problemas para lá, no qual o velho será mais fraco do que o novo.
O que tenho amadurecido – com ajuda da centena de interlocutores da área pública – é que o projeto de implantação da nova cultura digital deve contemplar três ambientes separados na organização:
- 1- o atual que continua a funcionar do mesmo jeito;
- 2- alguns testes e projetos no ambiente atual, colocando pontualmente algumas tecnologias;
- 3- e um novo ambiente completamente novo, um grupo em separado, quase uma startup, que deverá receber problemas para serem resolvidos com a colaboração.
Note bem que não estamos falando de passagem de processos, mas de problemas.
A vantagem do trabalho nestas três dimensões são as seguintes do ponto de vista operacional:
- - não se cria a ilusão de que os projetos 1 e 2 são os projetos que vão transformar a empresa, sendo este o 3, que será a ponta do futuro que está por vir;
- - a possibilidade no ambiente 3 de teste integral do novo conceito para que possa se analisar os problemas de choque cultura e resolvê-los;
- - criar um novo ambiente cultura que o digital seja mais forte do que o análogico, invertendo o espaço 1 e 2, no qual o analógico é mais forte que o digital.
A princípio, as pessoas estranham tal proposta metodológica, pois não acreditam que estamos diante de algo tão diferente assim e que não são duas culturas diferentes, sendo possível colocar uma dentro da outra.
Isso é uma discussão que leva tempo, exige muita conversa e exemplos, principalmente nos setores de ponta que estão no futuro – hoje vê-se claramente que empresas de tecnologia estão usando startups para inovar – fora do ambiente tradicional.
Podemos ainda citar os exemplos da implantação das urnas eletrônicas, que foi assim, protótipo a protótipo, das delegacias legais no Rio de Janeiro, ou mais recentemente o combate ao mosquido da Dengue, experimentando soltar mosquitos machos eunucos em uma cidade do Nordeste para testes.
Do ponto de vista do resultado, essa proposta ainda nos leva:
- - para uma aprovação mais fácil, pois é algo muito mais fácil de gerenciar do que colocar algo novo na produção do dia-a-dia;
- - pode se separar a nova cultura e poder ir passando gradualmente os novos problemas para ela;
- - por fim, há uma redução de custos grande, pois não se tentará mudar algo que não é possível de mudar. Todo dinheiro em 1 e 2 que quiser implantar a nova cultura, ouçam bem, é dinheiro jogado no ralo se guardar a ilusão de que a empresa vai mudar.
Por fim, muitos duvidam que o governo vá mudar por agora e se mudar será algo tão distante que não vale o esforço.
Tais argumentos não se sustentam, pois:
- a) já se está gastando dinheiro, a discussão agora não é essa, mas é como está se gastando e qual o resultado que vai se ter;
- b) se propõe aqui, apenas, que esse gasto seja mais racional, do que emocional para se parecer “moderno”;
- c) por fim, já estamos aprendendo com o projeto do Governo Aberto e Transparente de que as mudanças no âmbito do Governo não são graduais, mas intempestivas, geralmente motivadas por mudanças externas, o que chamei de mudança por vergonha internacional.
Assim, essas ilhas de inovação 2.0 internas são um momento de preparação para que quando vier a ordem de migrar de Governo Aberto (atual) para Colaborativo (futuro) já se tenha alguma experiência para se implantar algo que me parece inevitável.
É o caminho mais difícil de começar, mas o mais barato, rápido e eficaz para migrar.
Que dizes?
Carlos Nepomuceno é professor de Conversão 2.0 na pós-graduação em Gestão Estratégica do Marketing Digital
O piloto automático e a inovação
19/06/12
Por Carlos Nepomuceno*
Inovar, a meu ver, o dilema de um mundo hiperpovoado mutante, passa por uma rediscussão dessa base filosófica humana: o que somos e como nos relacionamos com o mundo? Só conseguimos inovar, de fato, e ver o mundo um pouco mais próximo do que ele é, quando conseguimos aumentar a taxa do verdadeiro-eu e reduzir a do falso.
Versão 1.1 – 16 de junho de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.
Estou lendo um livro antigo do Krishnamurti “A questão do impossível“, herança do meu pai.
Tenho vários dele.
Basicamente, o filósofo de origem indiana diz que quem comanda nossa vida é o nosso cérebro, que estabelece uma relação deturpada entre quem observa e a coisa observada.
Ao estabelecer essa divisão, a pessoa perde a capacidade de ver, pois o lado de fora está sempre em movimento e o de dentro parado, criando uma divisão entre o fato e a versão.
Segundo ele, nossa mente é entorpecida, viciada e só consegue analisar os fatos com nossas perspectivas passadas.
Krishnamurti não estabelece um método (tem horror a eles), pois acha que qualquer metodologia serve para nublar a mente.
O importante é apenas olhar como olhamos.
Ou seja, ao invés de procurar olhar para fora, olhar para como olhamos, que seria uma forma de acalmar esse “ser que olha que é e, ao mesmo tempo, não nos representa”.
E assim conseguir ver diretamente, ou o mais diretamente possível.
O simples exercício de estabelecer essa divisão:
- Alguém que olha por mim;
- O olhar sobre esse que olha por mim, nos acalma;
- E nos permite, de algum ponto intermediário, ver, de novo, o novo.
Teríamos a possibilidade de criar um vão entre o trem a plataforma. 
(Mind the gap!)
Admitimos, assim, que somos, na verdade dois: um que olha automaticamente e pilota nossa vida – que muitos chamam de ego, piloto automático, caixa; E outro dentro de nós, que olharia para esse de fora – vou chamar esse conflito de embate permanente entre o falso e o verdadeiro-eu.
Apenas um embate sem vencedor.
Talvez, sejamos o resultado dessa luta – com um vencedor a cada minuto, hora, dia, semana, mês, ano, década, vida, enfim.
Somos mais ou menos eu mesmo a cada dia, sabendo sempre que nunca seremos totalmente o verdadeiro-eu o o falso.
Somos a luta e a taxa possível entre estes dois.
Tal ideia da divisão humana entre dois seres (um que olha por nós e outro que deveria olhar o que olha) e a harmonia dessa relação nos daria uma pista do que seria o amadurecimento.
Amadurecer seria a capacidade de perceber (de dentro para fora) como os condicionamentos da sociedade se armazenaram e como são ativados, em que circunstâncias para que possamos desarmá-los.
Tal exercício permanente nos permitira ver o mundo de forma diferente e não mais sempre com olhos do passado, dogmaticamente.
Impedindo de ver de novo, o sempre novo, a partir da ideia de que o rio nunca para de correr.
Muitos consideram que esse “pilotice” automática é algo inerente ao ser humano e irrreversível.
São nossas neuroses, nosso círculo vicioso, que poderia ser mais ou menos consciente, intenso, a nos levar a cometer mais ou menos insanidades.
Seríamos sempre guiados pelos nosso condicionamentos, que nos ajudaram e ajudam a sobreviver.
A sociedade é conservadora para sobreviver – um conjunto de falso-eus ambulantes.
(Será que aquele filme Zumbilânida é uma sátira a isso?)
Nessa linha, Bradshaw, psicólogo americano, defende que, de fato, existe uma mistificação, criada como uma proteção humana em função da nossa “domesticação”.
Nascer e ser civilizado tem um preço, que nos leva a reprimir e criar uma máscara social para recebermos lascas de amor.
Portanto, não somos amados pelo que somos, mas pelos que os outros gostariam que nós fôssemos. Viramos o que as pessoas querem, apesar da raiva e dos problemas que isso causa nas nossas vidas.
Com mais, ou menos intensidade isso deixa marcas.
O problema que é algo tão inconsciente que essa máscara passa a ser nós mesmos (sem saber que a criamos).
(Um parênteses grande para falar das taxas –>
Depois de muito pensar sobre estes temas (ou qualquer outro), amadureci que nós nunca podemos analisar nenhum fenômeno em termos absolutos, pois se tudo é um fluxo em movimento, na verdade, temos variações de “pressão e temperatura”.
- Um leite pode ferver, desde que colocado na panela.
- Se não for para a geladeira, estraga.
- E ingerido vira outra coisa.
O leite tem suas características mutantes, conforme alguns contextos.
Uma boa teoria, na verdade, é aquela que identifica forças em movimento, aquilo que traz a desordem na ordem, em que circunstância, como que relação – tornado-a mais adaptativa aos fatos.
Podemos dizer, assim, que temos taxas de análise para qualquer fenômeno, o que a medicina se utiliza bastante na Epidemologia.
Trabalha-se com probabilidades e não com doenças absolutas.
Isso se consegue como?
Analisando o passado para se projetar o futuro.
Portanto, temos individualmente, em grupos (micro) e na civilização (macro) taxas de consciência desse outro eu, a cada circunstância, em cada pessoa, grupo, a partir de variantes.
Fim do parênteses grande)
Assim, alguns estão mais imersos no seu falso-eu e outros menos, pois conseguiram por várias fatores reduzir o controle do falso-eu sobre suas vidas.
Isso não quer dizer que fulano consegue exercer seu verdadeiro-eu, porém que consegue taxas melhores comparadas apenas com o seu passado e não com os outros, pois cada um tem uma estrada distinta.
Ele é mais verdadeiro do que já foi antes, o que não quer dizer que não possa retroceder.
As maiores taxas do verdadeiro-eu (digamos assim) nos permitem olhar para as coisas com mais estranhamento, como se víssemos pela primeira vez algo que está sempre do nosso lado.
Algo que os poetas e os filósofos procuram constantemente para recriar.
Por fim, se olharmos em termos da macrocognição (análise do macro ambiente de cognição global), estamos saindo de um mundo, no qual tivemos décadas (séculos?) de forte controle da circulação de ideias, pelo ambiente cognitivo de plantão fortemente verticalizado.
Esse tipo de situação nos leva para uma decadência cognitiva (como disse nesse post), no qual a taxa de falso-eu é coletivamente mais alta.
Por quê?
Um dos caminhos para a redução da taxa do falso-eu é o diálogo, a conversa, a troca, o que ficou coletivamente limitado em um mundo com ideias fortemente controladas.
Uma revolução cognitiva, como muitas novas ideias circulando, como estamos vivendo agora, nos condiciona coletivamente para uma redução da taxa do falso-eu, pois recebemos mais estímulos para sair de dentro do nosso casco (de tartaruga humano).
Aumenta-se, independente o esforço individual de cada um, a taxa de verdadeiro-eu no mundo, criando espaço para a inovação que estamos percebendo, novas iniciativas, etc…
Há uma melhora do índice que vem de fora para dentro.
Essa é uma hipótese.
Como já dissemos, tal fenômeno é temporário e transitório.
O trabalho individual de olhar para o que em nós é falso continua e é o que faz diferença em cada um e não no todo, pois deve existir também o movimento que vem de dentro para fora, aproveitando-se ou não das macro condições.
É o amadurecimento que não é condicionado, mas algo que parte do livre arbítrio e da capacidade de perceber esse falso-eu. Ou de crises que o falso-eu nos coloca, que nos joga necessariamente para uma mudança!
Inovar, a meu ver, o dilema de um mundo hiperpovoado mutante, passa por uma rediscussão dessa base filosófica humana – talvez agora o condicionamento seja mais nocivo para o todo do que foi antes.
O piloto automático nos impede de mudar a taxas que são hoje necessárias.
Só conseguimos inovar, de fato, e ver o mundo um pouco mais próximo do que ele é, quando conseguimos aumentar a taxa do verdadeiro-eu e reduzir a do falso, pois do contrário iremos repetir o que nos foi condicionado!
E podemos nos perguntar: será que teremos que ser mais espiritualizados para poder ser mais inovadores? E o falso-eu é algo que vai cada vez mais atrapalhar um mundo hiper-povoado? Teremos uma mudança da taxa do falso-eu por necessidade de sobrevivência?
Ou o mundo que estamos entrando terá uma taxa de falso-eu reduzida do que foi no passado e se estabilizará em outro patamar?
Não sei, a pensar.
É isso,
Que dizes?
*Carlos Nepomuceno é professor de Conversão 2.0 na pós-graduação de Gestão Estratégica do Marketing Digital
Ensino 3.0 é uma nova cultura de aprendizagem!
01/06/12
Por Carlos Nepomuceno*
Há um engano na maneira de se pensar o novo ensino, pois considera-se que a principal passagem é a do livro impresso para o computador e por isso concentra-se todo o esforço em colocar nova tecnologias, porém no mesmo modelo de ensino passado. Sim, o lado mais visível é esse, mas tem que se perceber que o digital traz uma nova cultura do conhecimento e é a adoção da nova cultura do conhecimento que exige uma nova cultura de aprendizagem.
Ensinar significa repassar/recriar o acervo de ideias desenvolvido pela humanidade para a geração atual, sejam os mais jovens ou os mais maduros.
Sem esse processo, a humanidade simplesmente desmorona.
Se queremos continuar a existir vamos ter que aprender – cada vez mais – a aprimorar a passagem do acervo passado para a geração presente e futura.
Parece que temos um desafio grande pela frente.
A chegada do computador e depois da Internet tem dado um nó na cabeça dos educadores, pois vivemos algo que não estamos acostumados.
O que, de fato, está mudando?
É uma tecnologia? Uma nova metodologia de ensino? Nada? Apenas fumaça e modismo e tudo vai passar?
O problema é complexo, pois estamos vivendo o que estamos chamando aqui nos estudos cognitivos de Revolução Cognitiva.
O que isso significa?
O atual ambiente escolar tem como base a tecnologia do livro impresso, bibliotecas, material didático em papel – e isso gera uma cultura que está migrando para uma nova – diferente do que aquele que criou a escola alguns séculos atrás.
A cultura de aprendizagem hoje é filha desse ambiente impresso, mas vai mudar, queiramos, ou não, pois quando muda-se o ambiente cognitivo precisamos construir uma nova cultura de aprendizagem, que é algo superior a um método de ensino, de novas tecnologias em sala de aula.
É um outro mundo para uma nova humanidade.
E é isso que é tão difícil de trabalhar – pois algo assim é muito raro na história!
Podemos dizer que a humanidade teve até aqui dois ambientes de ensino e estamos entrando no terceiro.
- O ensino 1.0 – no qual o suporte de passagem/troca das ideias era a fala e o repositório a memória;
- O ensino 2.0 - no qual o suporte de passagem/troca das ideias era a fala/livro e o repositório o papel, a biblioteca;
- O ensino 3.0 - no qual o suporte de passagem das ideias será cada vez mais o suporte digital, acrescido da fala e cada vez menos em papel.
Há um engano na maneira de se pensar o novo ensino, pois considera-se que a principal passagem é a do livro impresso para o computador e por isso concentra-se todo o esforço em colocar nova tecnologias, porém no mesmo modelo de ensino passado.
Sim, o lado mais visível é esse, mas tem que se perceber que o digital traz uma nova cultura do conhecimento e é a adoção da nova cultura do conhecimento que exige uma nova cultura de aprendizagem.
A escola 3.0 tem que aderir não ao computador que é apenas a ponta do iceberg, mas à nova cultura que é muito mais difícil!
Toda tecnologia cognitiva disruptiva, assim, cria uma nova cultura e o que precisa ser adaptado no ensino 3.0 é essa nova cultura digital, no qual o computador é fundamental, porém apenas um indutor e não o seu principal personagem!
A nova cultura do conhecimento se estabelece por:
- - ter um suporte mais flexível e colaborativo do que o do papel impresso;
- - permitir uma interação maior entre as pessoas quando não estão presentes no mesmo tempo e lugar;
- - possibilitar que cada documento e pessoa possa criar um rastro, que permite estabelecer critérios de relevância e meritocracia.
Isso significa que deve se pensar em uma passagem/troca de conhecimento muito mais fluida, dialógica, participativa, alterando-se o material didático, que deve ser colaborativo.
O professor passa a ser um “apicultor” que estimula as abelhas (alunos) a interagir e criar.
Isso se aproxima a várias metodologias de ensino (Paulo Freire, inclusive), mas elas podem ser úteis, porém devem ser readaptadas para um modelo de ambiente cognitivo digital, que deve criar um novo conjunto de métodos de aprendizagem.
Fato: estamos diante de um novo planeta educacional e não do mesmo!
Não estamos, portanto, falando de outra metodologia de ensino, mas como vamos nos adaptar para continuar ensinando em outra cultura cognitiva. E nesse espaço teremos que ver quais as metodologias que temos disponíveis – várias delas talvez antigas – serão mais adequadas para esse novo ambiente.
A escola atual está de parabéns, pois conseguiu cumprir uma difícil missão: ensinar cada vez mais gente em um período cada vez mais curto, nos últimos séculos para resolver o problema de educação de um número cada vez maior de jovens.
Porém, nos obrigou a centralizar toda o processo no livro impresso, chamado material didático e foi cada vez mais se concentrando em assuntos, uma forma mais fácil, por ser padronizada de passagem, que teve como lado negativo a alienação do professor/aluno.
Talvez seja esse espaço de não-diálogo, de não encontro, que o novo ambiente vem tentar minimizar e responder!
É isso.
Que dizes?
Carlos Nepomuceno é professor de Conversão 2.0 na pós-graduação em Gestão Estratégica do Marketing Digital
Você ainda tem tempo de parar para pensar?
23/05/12
Leitura indicada pelo Prof. Carlos Nepomuceno, comentários do Prof. Claudio Moreira
Você ainda tem tempo de parar para pensar?
Por Betania Tanure
A pergunta pode parecer esquisita, mas faz todo o sentido. Falo de executivos que trabalham em média 13 horas por dia, dedicam regularmente boa parte dos fins de semana ao trabalho e, claro, mantêm-se disponíveis em tempo integral por BlackBerry ou iPhone. Pode piorar? Bem, mais de 40% acham que esse ritmo vai aumentar ainda mais.
A síndrome do fazer e fazer e fazer impregna nossas empresas, ou melhor, impregna as pessoas que compõem as nossas empresas. Tudo é urgente, não dá tempo de perguntar por que e, menos ainda, de questionar o grau de relevância de uma demanda. O telefone interrompe a reunião, o BlackBerry entra sem pedir licença. As secretárias quase enlouquecem para que a agenda de seus chefes suporte tantos compromissos- ou quase enlouquecem seus interlocutores na tentativa de proteger seus chefes, impedindo-os, muitas vezes, de ter o verdadeiro pulso da vida organizacional.
Reflita comigo ou consigo mesmo, pergunte: “Eu tenho o hábito de analisar antes de decidir? Antes de implementar? Antes de cobrar das pessoas que ajam mais rápido?” “Será que eu questiono a necessidade do que vou fazer? Ou, no fundo, acho ‘chatérrima’ aquela pessoa que questiona e penso: ‘é certo que ela é muito competente, mas não tenho tempo para essas firulas’?”
Uma das conclusões da pesquisa que realizamos com executivos das maiores empresas brasileiras é que grande parte do que fazem não agrega nenhum valor à companhia nem à carreira. Fica a pergunta: por que eles se mantêm presos ao fazer e fazer e fazer? Afinal, em princípio eles têm poder para mudar o jogo. A resposta é: porque sempre fizeram, porque não querem criar instabilidade com seus pares e menos ainda com o chefe (esteja ele em que nível estiver), porque as notícias dos concorrentes, ou mesmo do tecido competitivo com o qual o dirigente convive, o pressionam… Enfim, o ambiente todo estimula, valoriza e recompensa o fazer.
Hoje, a necessidade de execução rápida e precisa é inquestionável. Mas não justifica a criação de um ambiente frenético que exige sempre mais, deixando a terrível sensação de dívida permanente. A lição é simples e universal: o desempenho superior sustentado, seja corporativo ou individual, se baseia justamente na capacidade de administrar a tensão entre forças aparentemente contraditórias. Temos de um lado a necessidade de execução rápida e de outro a de análise, e esta última exige certo distanciamento (que se traduz em tempo) para possibilitar a crítica e a eventual mudança do padrão de execução. Não há novidade nenhuma nisso. O problema é que a maioria dos dirigentes de empresa vê essas forças como mutuamente excludentes, mas não são. Elas têm de ser geridas, integradas.
Forças aparentemente contraditórias são próprias do ambiente organizacional. Os exemplos se multiplicam, tanto no âmbito da trajetória da empresa quanto no da carreira do executivo. Vão de situações do cotidiano a circunstâncias que envolvem decisões importantes para o desempenho da organização, sua sustentabilidade e até sua sobrevivência.
Para ficar em um exemplo genérico, tomemos o caso de uma empresa fortemente burocrática que decide trilhar o caminho para o empreendedorismo e a inovação. Ela certamente irá se deparar com o espírito questionador, de inquietação das pessoas. Para movimentar essa chama empreendedora é preciso rever, reorientar as até então fontes de sucesso das empresas hierarquizadas.
Muitas vezes, trata-se de uma mudança radical. Ao lidar com essa mudança, os executivos precisam primeiramente repensar a forma como enxergam a organização, a si mesmos e seu padrão de ação.
Comece já a se livrar da síndrome do fazer e fazer e fazer. Pare um minuto para uma análise crítica, e certamente você encontrará respostas surpreendentes. Claro que “um minuto” é força de expressão, pode ser necessário um pouco mais. Mas você pode criar seu tempo. Pense nisso.
Betania Tanure é doutora, professora da PUC Minas e consultora da BTA
Comentário: a sempre excelente Betania Tanure nos chamando para a reflexão, uma característica marcante na personalidade do Prof Carlos Nepomuceno. Em minhas aulas de Postura Consutiva, abordo o valor da reflexão, do questionamento e da postura crítica, já que para um prestador de serviços, comprar o rótulo vendido pelo cliente é mortal.
Mas o que é este rótulo? Imaginem a seguinte situação: Você chega no médico e dizendo que está com úlcera e ele, sem lhe examinar, passa um remédio e lhe manda para casa. Qual o grau de confiança neste médico? Pois é, só que nas empresas, como salienta Betania, é comum uma diretriz ser exposta e rapidamente, sem a mínima reflexão, ser adotada por todos, afinal de contas, precisamos de agilidade, de ritmo frenético, zap!
Nas palavras de Gerald M. Weinberg, consultor de tecnologia:
“O verdadeiro especialista vê múltiplos aspectos de uma situação, mas o novato vê somente o que for mais óbvio. Os esquimós têm dezenas de palavras para neve e realmente vêem dezenas de tipos diferentes de neve. Nós só vemos um que chamamos de neve, mas à medida que aprendemos a esquiar, aumentamos nosso vocabulário, empregando expressões como “pó profundo” e “neve em grão”. Aprendemos a falar com mais precisão a respeito da neve, aprendemos a solucionar com maior eficácia os problemas com esquis.”
O mesmo acontece nas empresas, as pessoas envolvidas em problemas não definem os problemas, apenas os rotulam com a primeira palavra que lhes vem à mente. Ao agirmos como vibradores que focam apenas a agilidade na entrega do que foi solicitado, corremos o risco de receitar antiinflamatório para infecção bacteriana.
Claudio Moreira é Coordenador Geral do IGEC e professor de Postura Consultiva na pós-graduação em Gestão Estratégica da Comunicação
Carlos Nepomuceno é professor de Conversão 2.0 na pós-graduação em Gestão Estratégica do Marketing Digital
Indiano prega ‘capitalismo consciente’ contra a crise
14/05/12
A abordagem está perfeita, mas parece que tal consciência é espontânea (opcional) e não movida a um movimento de empoderamento do consumidor/fornecedor/colaborador, via redes sociais (obrigatória) – a diferença entre uma macro abordagem (que analisa melhor o todo) para uma micro (que sente, mas não vê o todo).
Segue texto, recomendo leitura.
Carlos Nepomuceno*
Indiano prega ‘capitalismo consciente’ contra a crise
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ELEONORA DE LUCENA
DE SÃO PAULO
Criar uma rede harmônica entre clientes, trabalhadores, fornecedores. Pensar no objetivo maior da empresa. Com essas linhas, o indiano Rajendra Sisodia, 53, defende a implantação do “capitalismo consciente” nas empresas.
Professor de marketing e negócios da Universidade de Bentley (Boston, EUA), ele virou guru de empresários como Abilio Diniz. Para Sisodia, a ideia “pode soar romântica, mas é bem prática”.
Lembra como o grave caso da exploração de trabalhadores da Foxconn, fornecedora da Apple, prejudicou a imagem da companhia norte-americana. Ele conversou com a Folha por telefone.
Folha – O que é o capitalismo consciente?
Rajendra Sisodia – É uma abordagem um pouco diferente da tradicional, que diz que o capitalismo é apenas sobre fazer dinheiro e ter lucros. É um conceito com propósitos mais profundos. Por que o seu negócio existe? O que o seu negócio está fazendo para o mundo ficar melhor? Grandes companhias têm grandes propósitos.
Como isso se traduz para empregados, clientes, fornecedores?
É preciso reconhecer que há interdependência nos negócios. Todos os negócios têm fornecedores, clientes, empregados, comunidades, mas tendem a vê-los de forma separada, como forma de meios para um fim. O negócio consciente tentar reconhecer essa interligação. Se os empregados estão bem, felizes, geralmente os clientes também estão bem. Se os fornecedores não são bons parceiros, no longo prazo a empresa não será capaz de produzir bons produtos. Se qualquer uma dessas partes está infeliz ou está sendo maltratada, ao logo do tempo isso pode destruir o negócio inteiro.
O que o sr. diz para as lideranças empresariais?
Precisamos de líderes empresariais que se importem com o propósito do negócio e com o impacto que ele causa nas pessoas. Que sejam dirigidos não tanto pelo poder ou pelo dinheiro. Líderes conscientes devem motivar, inspirar e desenvolver as pessoas. Eles são realmente apaixonados pelo propósito do negócio, não colocam os empregados no último nível de importância. É preciso ter a cultura do amor, da preocupação, da confiança e da transparência e da autenticidade. Uma cultura sustentável a longo prazo.
Como esse conceito interfere nos resultados das companhias?
É simplesmente a melhor maneira de fazer negócios. As pesquisas mostram que as empresas que adotam essa linha têm mais sucesso ao longo do tempo. Porque criam grande valor para os seus clientes, os empregados são altamente engajados no trabalho, altamente produtivos. No longo prazo, o desempenho da companhia tende a ser muito melhor.
Que lições tirar da atual crise capitalista? O que deu errado?
É ganância. O setor financeiro perdeu o sentido do seu propósito, que é prover investimentos para produção. 0 Simplesmente entraram numa especulação para fazer dinheiro para eles mesmos, sem agregar valor para a sociedade, para os clientes etc. Quando se separa a criação de valor do fazer dinheiro há problemas. Eles estavam ganhando dinheiro baseados na ignorância das outras pessoas, tentando tirar vantagem delas.
O que a crise pode mudar para os negócios?
O que queremos com o capitalismo consciente é que os empresários mudem de mentalidade e pensem nos seus negócios de uma forma diferente. A cada 10, 15 anos temos uma crise. Isso nos faz pensar o que foi feito de errado, pensar alternativas. Há muita discussão sobre o que precisa ser mudado no sistema. No Brasil e na Índia, empresas estão tentando seguir o modelo norte-americano. Mas os americanos estão se dando conta de que o seu modelo não funciona tão bem.
Essa ideia do capitalismo consciente não pode ser tachada de romântica, já que o capitalismo é movido a lucro?
Sim, muitas pessoas pensam assim. Mas é uma ideia muito prática. As companhias que agem assim são mais bem-sucedidas na média. Elas estão fazendo dinheiro e lucros. Há um paradoxo. Se a empresa persegue o lucro como o primeiro objetivo, faz coisas que machucam sua habilidade de fazer negócios e ter lucros ao longo do tempo. Se ela quer maximizar os seus lucros e adota uma orientação de curto prazo espremendo os seus empregados, cortando benefícios, vai também espremer os seus fornecedores. Tudo isso pode prejudicar o negócio no longo prazo. Se a empresa tem os piores fornecedores, ou fornecedores de má qualidade, a qualidade não vai ser alta. Se os empregados não estão engajados e motivados, a qualidade também não vai ser alta. E os clientes também não vão ficar satisfeitos. As pessoas querem ser felizes. E são felizes quando fazem coisas que têm significado para elas.
Como o sr. analisa por exemplo o caso da Apple/Foxconn?
Companhias como a Apple e outras tiveram um comportamento distante dos fornecedores. Diziam algo como: não sabemos como vocês estão fazendo, mas é isso que queremos; o que nos importa é o produto e o preço. O que eles estão reconhecendo agora, com toda essa publicidade negativa para a Apple e para a Foxconn é que isso pode ser perigoso para eles no futuro. Funcionários cometem suicídio, têm péssimas condições de trabalho. A Apple está se movendo agora para criar mais transparência na sua cadeia de fornecedores, assegurando que as condições de trabalhão sejam adequadas.
Mas isso não provocará aumento nos custos?
Sim, provavelmente os custos vão aumentar e talvez eles devam aumentar. Os custos devem refletir os custos de fazer negócios. Custos justos devem ser absorvidos. Talvez devamos pagar 10% a mais sobre produtos eletrônicos apenas para refletir o justo custo. As companhias que operam assim têm funcionários que se tornam mais produtivos e mais engajados no seu trabalho.
Como combinar essa filosofia com a ação dos sindicatos?
Se já existe um sindicato, a empresa deve tentar ter relação com ele. Se não há sindicato e se a empresa trata os seus funcionários muito bem, eles não vão sentir vontade de entrar num sindicato, não vão precisar de um.
O seu trabalho então é atuar para esvaziar os sindicatos?
Não. Se fizermos nosso trabalho como executivos e tratarmos as pessoas muito bem, eles não sentirão a necessidade de sindicatos. Os sindicatos estão competindo pelos corações e mentes dos empregados. E se o executivo faz um trabalho ruim, os empregados irão querer se sindicalizar. Se os empregados têm melhores condições de trabalho e melhores salários, melhores benefícios, eles não vão querer se sindicalizar. Os sindicatos muitas vezes tendem a provocar a divisão entre empregados e empresas.
Mas não há necessariamente uma divisão entre eles? Não há luta de classes?
É uma forma antiga de pensar sobre negócios. É o pensamento marxista. Não existe luta entre trabalhadores e empregadores. Não é tudo sobre dinheiro. Eles tentam criar algo e fazer algo com significado no mundo, criar valor que todos dividem. E precisam trabalhar juntos em harmonia.
Mas não há uma oposição entre essas duas partes, já que uns querem lucros e outros, salários?
Não. De onde vêm os salários? Vêm de um negócio que é capaz de ser lucrativo. Se um negócio não é lucrativo, não é capaz de pagar bem. O que acontece em algumas companhias é que os empregados se juntam aos sindicatos, negociam e conseguem dinheiro. Mas depois os negócios não podem sobreviver e competir. É claro que há investidores que são muito gananciosos e querem todo o dinheiro e espremem empregados e fornecedores, poluem o ambiente etc. Isso também prejudica os negócios, pois pensam apenas nos seus próprios interesses. É como um câncer, que pode começar em qualquer lugar do corpo e pode destruir o corpo inteiro, destruir a companhia inteira. É preciso manter a harmonia no negócio. O negocio é sobre criar mais valor. Assim há mais para dividir.
Quem o sr. citaria como um grande empreendedor na história?
Não temos no mundo dos negócios líderes que combinem visão e liderança forte. Na política há Lincoln, Gandhi, Mandela. A maioria dos líderes de negócios não traz essa inspiração. Jack Welch operou um pouco assim, mas trazendo muito medo e estresse. Steve Jobs era um brilhante empreendedor, mas como ser humano era uma pessoa muito difícil. Não tratava as pessoas muito bem. Era um gênio em algumas coisas: criatividade, inovação, design de produtos, interface com clientes. Mas tinha uma personalidade muito difícil para tratar com pessoas. Não se preocupava com esse tipo de coisa [Foxconn] com os fornecedores. Queria criar produtos bonitos, com menor custo, competir. Era agressivo, focado, mas faltava essa dimensão humana. Ninguém é perfeito.
Qual é o seu autor predileto?
Peter Drucker. Falou de várias dessas coisas antes de todos. Estava à frente de seu tempo. É o mais influente e brilhante de todos os tempos.
Depois do fordismo e do toyotismo, o que vem por aí?
Quando uma companhia passa a ser dirigida pelos números, começa a focar nos lucros e na fatia de mercado, ela começa a sofrer. A Toyota, até há alguns anos, não falava de fatia de mercado, de ser número um. Era focada em qualidade, em eficiência, em confiabilidade, em ser boa para o planeta. Era, de longe, a mais bem-sucedida montadora do mundo. Mas há alguns anos começaram a focar em fatia de mercado, em conquistar fatias das outras e começaram a colocar muita pressão em cima dos executivos para que eles conseguissem cumprir as metas. Então começamos a ver a queda na qualidade e os problemas de segurança. Por isso existem esses enormes recalls. A Mercedes-Benz também teve problemas assim. Quando se dão alguns objetivos numéricos para os executivos, eles serão atingidos. Mas eles podem fazer coisas que são prejudiciais no longo prazo.
Mas as metas não servem de estímulo?
Sim, mas é preciso não estabelecer objetivos e metas tão difíceis. Anos atrás, a Ford estabeleceu o objetivo de ser a número um em vendas de carros nos EUA. No final do ano, os executivos estavam vendendo os carros por preços abaixo do custo, apenas para ter a fatia de mercado. Estavam agindo em função de uma meta de vendas, não em fazer um grande carro.
Fonte: http://www1.folha.uol.com.br
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Nepô (Carlos Nepomuceno) é professor de Conversão 2.0 na pós-graduação em Gestão Estratégica do Marketing Digital
O dilema da sala de aula (mais) colaborativa
04/05/12
O dilema da sala de aula (mais) colaborativa
Por Carlos Nepomuceno*
“O meste ajuda os discípulos a se encontrarem e, nas horas de depressão, são os discípulos que ajudam o meste a se reencontrar. O mestre inflama as almas dos discípulos; e eles o rodeiam e iluminam. O discípulo pergunta e, pela forma de sua pergunta, evoca, sem o saber, uma resposta no espírito do mestre, a qual não teria nascido sem essa pergunta” – Martin Buber;
Versão 1.1 – 04 de maio de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.
Venho há mais de cinco anos experimentado um modelo participativo/colaborativo em sala de aula.
Não uso mais PPTs e procuro desenvolver um debate honesto com os alunos.
Trabalhamos em roda, discutindo hipóteses e não verdades, em torno do tema da aula: como a Internet (ou a Revolução Cognitiva que ela provoca) tem condicionado o nosso mundo e o que temos que fazer para nos alinhar com ela, reduzindo riscos e ampliando oportunidades?
Não parto apenas do que quero dizer, mas o que eles querem ouvir, na ordem que, naturalmente, as variações sobre o problema vão surgindo.
É um fluxo de conversa, na qual há um guia que procuro seguir.
Geralmente, falo 20 minutos e reservo um período para que discutam as provocações.
A avaliação dos alunos é sempre muito positiva, pois eles sentem a presença do professor, a abertura para a conversa e a percepção que estão entrando dentro de um fluxo de debates que eles gostariam de fazer parte, no qual o professor é um participante ativo com um pouco mais de tempo de discussão, apenas isso.
Sempre me pergunto: será que é possível estender essa metodologia para qualquer curso ou tema? E ainda: seria um modismo ou tendência?
Acredito, logo de pronto, que quanto menos consolidado estiver o estágio de solução de um dado problema, mais colaborativo e especulativo tem que ser o curso e vice-versa.
Imagino que um curso para ensinar a fazer manutenção de plataforma de petróleo – que exige passar informações e dar dicas de segurança – será menos participativo de um que falará sobre marketing digital ou implantação de redes sociais nas empresas – que são temas bem abertos, novos e com diferentes abordagens.
Ambos podem ser participativos, mas, acredito, com taxas diferentes.
Ou seja, existem contextos que vão variar a taxa de colaboração, o que deve nos tirar de dogmas. Cada caso é um caso, porém, é preciso, mesmo nos temas mais árduos, procurar vem que espaços o problema pode discutido, através do diálogo.
Espanta-me ver as pessoas apresentando conceitos novos com regras, modelos, apresentações super-preparadas para temas que ainda estamos em fase de consolidação!
A outra pergunta que me faço se nesse mundo muito mais líquido e conectado é: as verdades vão durar o mesmo tempo que no passado?
Não estaríamos saindo das verdades impressas autorais para as hipóteses temporárias coletivas – sempre em movimento no oceano digital?
E, por consequência, nos perguntamos: como vamos preparar cursos que não são sólidos, mas que preparem as pessoas para entrar na corrente do debate e não sair de lá com a impressão que ele está pronto, parado e consolidado?
Isso é um desafio para as escolas, que hoje são sólidas, com conteúdos empedrados, com professores conteudistas – repassadores de conhecimento e não pesquisadores coletivos.
Muitos vão dizer.
Opa, se a escola já é assim há tanto tempo isso não seria mais um modismo?
Vou defender que um mundo mais colaborativo é uma tendência irreversível e vou tentar mostrar a lógica que regerá a nova Escola mais colaborativa (ou 2.0) na nova Era Cognitiva Digital.
Para isso, temos que contextualizar que a atual escola que estudamos e nossos filhos ainda estudam, é descendente direta da Era Cognitiva do livro impresso, que criou um ambiente de aprendizado específico, que se baseou nos registros do conhecimento em suportes de papel impresso para poder nos tirar da imprecisão do mundo oral ou do papel manuscrito (a era cognitiva anterior).
A escola mais sólida e vertical é filha desse ambiente do livro impresso (depois da mídia de massa, que o expandiu) que prestou um grande serviço à civilização, mas o seu tempo passou, pois a população cresceu e o que funcionava antes, já não mais agora.
Hoje, somos 7 bilhões de habitantes com problemas muito mais complexos. Tal população não nos permitem mais manter um tempo de aprendizagem e inovação de séculos passados! A complexidade de um mundo mais habitado está batendo na porta e cobrando seu preço! E pede uma escola mais ágil e viva!
Tal dificuldade de inovar tem nos levado à decadência civilizatória atual, com suas respectivas crises em diversos setores.
Podemos, assim, dizer que a escola sempre vai variar, conforme a maneira que conhecimento é compartilhado na sociedade, ou a Era Cognitiva da vez. Quanto mais esse for mutante e ágil, mais a escola terá que acompanhar o ritmo!
Não se trata assim de adotar novas tecnologias, mas uma nova forma de pensar o conhecimento para repassá-lo. Precisamos criar novos métodos para ajudar os alunos do presente e futuro a conviverem com esse novo modus-pensante.
Há uma mudança, agora, do ambiente cognitivo que nos cerca que é a água invisivel do “aquário cognitivo que nos enreda” (nosso ambiente cognitivo) no qual todos nadamos para conhecer, aprender, nos informar, nos relacionar, produzir, consumir…
Estamos entrando na Era Cognitiva digital, que nos leva, nessa primeira fase, a um mundo mais colaborativo que o passado para resolver velhos e novos problemas com novas formas de comunicação a distância, principalmente.
Note que rede não é nova, a colaboração não é nova.
O que é novo é a possibilidade global, ao mesmo tempo, da chegada rápida de novas topologias de rede, através de novos recursos técnicos, que nos permitem estabelecer novas formas de colaboração, trocas de ideias, produção, mais baratas e eficientes para resolver problemas cada vez mais complexos. Hoje, via rede digital, conseguimos fazer mais com menos!
Assim sendo, estamos diante de uma tendência e não modismo, não só na escola, mas em toda sociedade.
Temos como tendência no cenário global:
- Aumento da diversidade de opinião e divulgação de cada vez mais pontos de vista sobre o mesmo problema;
- Velocidade das mudanças e premência cada vez maior da inovação, mais de hipóteses do que verdades;
- Publicação das ideias em meios muito mais fluidos e passíveis de alteração;
- Mudança de hábito do aluno/cidadão/consumidor de passivo a ativo, todos querem interferir de alguma forma na mensagem.
Assim, se essa é a tendência qual será o principal problema de conseguirmos uma sala de aula colaborativa?
Não basta, a meu ver, querer implantar a metodologia, pois muitos já tentaram e esbarraram nos impasses da Era Cognitiva passada (vide Paulo Freire e um conjunto de educadores que defendem tudo isso que está sendo proposto hoje).
Estamos diante de uma mudança mais ampla, filosófica cognitiva, diria, que nos impõe agora essa mudança, tanto do professor quanto do aluno.
A base da mudança é a maneira de se pensar o próprio conhecimento e não apenas como repassá-lo. O conhecimento deixa, nessa fase da Revolução Cognitiva, ser algo que se controla, se domina, no qual estão embutidas verdades, mas se assume o que ele sempre foi: mutante e líquido, que mais a intoxicação da era passada e o ritmo de atualização não deixavam ver!
Vivemos a passagem de um conhecimento mais sólido para um mais líquido!
Temos que alterar a relação de poder entre as partes (quem produz e consome o conhecimento), aumentando a responsabilidade do aluno e tirando o professor de um pedestal, colocando-o como um “aluno mais velho e experiente”, responsável para reduzir ruídos individuais, sempre em prol do coletivo.
Dessa maneira:
- As aulas mais colaborativas têm que passar a lidar com problemas/dilemas e não assuntos, já que problemas são dinâmicos, multidisciplinares. Já assuntos são cumulativos, estáticos e pouco eficientes (ver mais aqui sobre isso).
- Há uma mudança cultural de professor (incluindo seu ego controlador) de dono do saber (ordenhador de vaca) para o articulador do saber (apicultor) (ver mais aqui)
- O professor tem que passar a ser um pesquisador curioso do problema que levará para o debate. Isso implica em um forte interesse de conhecer como os alunos pensam, pois isso deve fazer parte de sua pesquisa, na luta contra o senso comum sobre o problema-foco;
- Cada turma tem um contexto, uma idade, uma composição e é na interação que a melhor forma de se abrir o debate vai ocorrer;
- O professor/pesquisador/apicultor deve ver a profissão do ensino como um dos principais atividades da carreira, (e não um bico) fazendo da didática e metodologia mais uma área de interesse de aperfeiçoamento, fazendo parte de sua curiosidade – e a sociedade terá que investir nesse modelo;
- O ego deixa de se agarrar nos conceitos, nas teorias, torna-se também mais líquidos, trabalhando com hipóteses, que devem ser constantemente melhoradas, é um professor aberto ao novo e não fechado para ele!;
- E que todo o material didático seja versionado (como softwares) e que possam ir sendo mudados pelo coletivo da escola, conforme os debates em sala de aula vão ocorrendo e sendo coletivamente registrados em ambientes digitais colaborativos.
Ou seja, a escola não é mais uma repassadora de conhecimento, mas produtora coletiva do mesmo, a partir da colaboração dentro e fora da sala de aula!
É fato: estamos saindo da escola mais sólida para uma mais líquida!
É isso.
Que dizes?
*Carlos Nepomuceno é professor de Conversão 2.0 na pós-graduação em Gestão Estratégica do Marketing Digital
Futuros CEOs precisarão reinventar a administração
16/04/12
Texto enviado por Carlos Nepomuceno*
Por Rafael Sigollo | De São Paulo
Segundo Hamel, as empresas desencorajam a criatividade e a inovação com burocracia e estruturas inflexíveis
Os últimos cem anos foram marcados por grandes avanços tecnológicos que influenciaram de diversas maneiras a forma como as empresas operam. Mas se por um lado quesitos como produção, logística, propaganda e relacionamento com os clientes mudaram radicalmente durante esse período, as ferramentas e os princípios de gerenciamento de negócios e de pessoas continuam praticamente inalterados. Além disso, são aplicados de forma indiscriminada em setores completamente diferentes como bancos, mineradoras, montadoras de automóveis, redes de varejo e companhias aéreas.
Esse cenário, contudo, não vai se sustentar por muito mais tempo. Para manter as organizações vivas e competitivas no século XXI, a próxima geração de líderes empresariais será obrigada a promover transformações profundas no atual modelo de negócios. Ela vai ter que, basicamente, reinventar a administração.
Essa é a opinião de Gary Hamel, eleito um dos pensadores de negócios mais influentes do mundo pelo “The Wall Street Journal” e um dos fundadores da Strategos, consultoria estratégica e de inovação. Ele falou ao Valor em recente passagem pelo Brasil, onde veio realizar palestras e lançar o livro “What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation” (O que importa agora: Como vencer em um mundo de constante mudança, concorrência feroz e incontrolável inovação).
“Desde a era industrial, o foco das companhias está em impor hierarquia, obter controle, disciplina e aumentar a produtividade de seus funcionários. Porém, elas vão ter sérios problemas se não começarem a falar sobre paixão, criatividade e inovação”, afirma. Elas, no entanto, desencorajam tudo isso com burocracia e estruturas inflexíveis.
Para Hamel, tudo terá que ser diferente na administração, desde a forma como as empresas contratam até como remuneram e oferecem oportunidades de carreira para as pessoas. E mesmo os gestores que já se deram conta dessa nova realidade ainda não entenderam a urgência e o tamanho do problema. “Os executivos sabem que algo está acontecendo, mas não conseguem especificar quais são os fatores críticos e muito menos como resolvê-los”, diz.
Para tanto é preciso pensar, ao mesmo tempo, em objetivos “revolucionários” de longo prazo e em pequenas ações que possam ser testadas no dia a dia. “É possível experimentar ideias em pequena escala sem interferir de forma acentuada na operação. Basta aplicá-las em grupos menores como em um dos escritórios ou divisões e observar as reações, se aquilo funciona ou não.”
Um grande entrave para que isso aconteça, porém, é que na conta dos executivos o controle quase sempre supera a liberdade – essencial para a inovação. “Só porque você não quer que o futuro aconteça, não significa que ele não acontecerá”, alerta. Com isso, Hamel dá ênfase ao atual contraste entre o engessado ambiente corporativo e a internet. “É uma plataforma voltada para a inovação e para a colaboração, que consegue se adaptar rapidamente às mudanças e engajar as pessoas. Os próximos líderes estão crescendo totalmente familiarizados com esses conceitos.”
De acordo com ele, por estar crescendo, ter uma economia estável e recebendo atenção de todo o mundo, o Brasil deveria aproveitar para dar um passo à frente na busca por novos modelos de gestão. “As empresas vivem um bom momento no país, mas isso não as torna mais competitivas globalmente. Crescimento acelerado nem sempre significa boa gestão, Índia e China são a prova disso”, afirma.
Fonte: Jornal Valor, 16/04/12
*Carlos Nepomuceno é professor da pós-graduação em Gestão Estratégica do Marketing Digital
A ciência das redes
03/04/12
Carlos Nepomuceno | 27/03/2012 • 19:41 Que dizes?
É como se as teorias de plantão se concentrassem apenas nas partes e não no todo. Na teoria das redes, a informação, a comunicação e o conhecimento se encaixam com mais harmonia e de forma integrada.
Versão 1.1 – 02 de abril de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode redistribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.
Aprofundando a discussão já feita neste post.
Depois de muito caminhar, fui chegando sem querer a uma conclusão.
Como todas as conclusões humanas, a primeira de forma intuitiva e depois consolidando racionalmente.
Fiz comunicação na graduação.
E mestrado e doutorado em Ciência da Informação.
São áreas que me ajudaram muito a chegar a algumas conclusões relevantes sobre o cenário atual e como apoiar meus clientes e alunos a se adaptar e a mudá-lo.
Porém, não é de hoje, que tenho sentido um certo desconforto nestes dois campos de estudo, incluindo outro depois de gestão de conhecimento, onde dou aula há alguns anos.
Quando se fala em informação, o pessoal da comunicação sai da sala e vice-versa.
Digo o mesmo para a turma da gestão do conhecimento.
São ciências pré-internet que criaram seus vícios, suas tribos, seus dialetos.
Porém, quando surge na Ciência um fato novo, tal como as redes digitais é preciso:
1- analisar se as teorias de plantão dão conta de responder ao fenômeno de forma eficaz;
2- caso não, procurar novas teorias que o façam.
Teorias, é bom lembrar, são ferramentas humanas para compreender a realidade.
Não somos escravos delas, ao contrário, elas devem nos servir para que possamos avançar na nossa compreensão da realidade – algo sempre mutante e “impegável”.
Não gostam de se falar, criando alguns problemas práticos, às vezes, incontornáveis.
Sentia necessidade de me ancorar em um novo porto (teoria), algo com menos vícios e mais transdicliplinaridade, que ajudasse a ver melhor para onde estamos indo.
Comecei a usar o termo circulação de ideias para evitar as expressões circulação de informação ou comunicação, pois caía de novos nas terríveis caixas separadoras.
Senti isso mais profundamente quando fiz um projeto para um cliente grande, no qual tínhamos que classificar as 200 e tantas redes que já apareciam por todos os lados.
As redes foram sendo criadas, à margem da organização oficial.
Para poder fazer essa classificação, antes de tudo, tivemos que enxergar a organização do cliente como uma grande rede para poder compará-la as redes que estavam surgindo naturalmente dentro e fora da estruturas, em busca de mais dinamismo, velocidade, inovação e flexibilidade.
Na verdade, ao invés de ver estas novas redes como anomalia, como acaba acontecendo, começamos a vê-las como o caminho futuro dos ambientes da organização.
Para isso, precisamos usar e partir de um novo ponto de vista.
É preciso pensar a rede como o ponto central de partida e não algo periférico, pois o mundo parece hoje – talvez como tenha sempre tenha sido e não víamos – como uma grande rede se interconectando.
É como se as teorias de plantão se concentrassem apenas nas partes e não no todo.
E a visão de rede pudesse ajudar por enquanto e mais do que outras que não a colocam no centro das mudanças.
Na teoria das redes, a informação, a comunicação e o conhecimento se encaixam com mais harmonia e de forma integrada.
Não são áreas separadas, assim, mas integradas na mesma floresta.
O que dá margem mais fácil para construir uma metodologia de implantação mais eficaz, na qual a informação, a inovação, a comunicação, a gestão do conhecimento não sejam vistas de forma separada.
(Vejam o e-book que começo sobre “gestão por redes”.)
Ou seja, era mais eficaz e rápido pensar o mundo como uma grande network para entender o movimento das redes digitais internas e externas da organização, como sendo essa a visão de futuro.
Escrevi neste post a ideia de que é preciso criar uma sinergia entre a filosofia, a teoria e a metodologia que uma dada organização para a geração de valor.
Acredito que a teoria das redes e a gestão das redes, hoje, podem ser muito mais poderosas do que o modelo que temos antes compartimentado entre várias teorias que não se falam muito e acabam formando uma república teórica para modelar a gestão.
Outro fato interessante é que uma nova ciência e uma nova metodologia podem tirar os atores de suas caixas e permitir que todos possamos a ver como o conhecimento de cada um possa se articular de novo fora das especializações.
Hoje, com a necessidade de se introduzir um modelo de redes sociais nas organizações (tanto dentro como fora) toda a visão da organização que for não-rede dificulta muito essa passagem e adoção.
Podemos dizer, se entrarmos nessa conversa, que as organizações são:
- - redes;
- - redes com uma topologia com muitos intermediadores, controlando os fluxos;
- - e que é preciso uma nova topologia para ir eliminando os intermediadores obsoletos.
Note que não é acabar com eles, mas eliminar o que está atrapalhando.
O objeto da ciência ser redes e no caso do meu interesse específico, redes humanas nas organizações.
Temos um largo campo de estudo pela frente e uma missão que é criar projetos em que a mudanças das topologias das redes humanas (e não tecnológicas) sejam o eixo central da mudança.
O que está longe de ocorrer nos projetos de gestão que estão em pauta nas organizações.
Assim, se as organizações querem se adaptar a esse mundo mais ágil e muito mais com cara de rede precisam de uma filosofia que seja mais aberta, mais construída, a partir do diálogo, da sinergia, com as partes ajudando a construir o todo.
Menos aranha e mais estrela do mar, como detalhe aqui.
Uma teoria depois que possa ser mais eficaz, mais ampla, capaz de articular os diferentes projetos de gestão com seus sub-projetos: de informação, de inovação, de conhecimento, de comunicação, de marketing, etc, fazendo parte de uma grande rede.
E, por fim, uma metodologia, que podemos chamar gestão por redes.
Que me parece mais eficaz do que pensarmos em gestões por partes que não se pensam como um todo.
E aí as coisas se encaixam de forma mais rápida e eficaz – fazendo uma grande passagem para um mundo mais em rede do que víamos antes.
Acredito que é para lá que as organização devem e vão seguir – e, portanto, para onde estarei indo para ajudá-las.
E você? Vem junto?
Que dizes?
*Carlos Nepomuceno é professor de Conversão 2.0 na pós-graduação em Gestão Estratégica do Marketing Digital
O digital é o mosquito; a desintermediação, a dengue
22/03/12
Carlos Nepomuceno | 22/03/2012 • 10:15 Que dizes?
Há um vício do mercado, que acha que estamos entrando em um mundo novo. E este mundo é o digital. Porém, o digital é a porta para o mundo novo que cria outra dinâmica de troca humana. Precisamos entender e lidar com o mundo que fica DEPOIS do portão digital.
Versão 1.0 – 22 de março de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Replicar: pode distribuir, basta apenas citar o autor, colocar um link para o blog e avisar que novas versões podem ser vistas no atual link.
IGEC – ENCONTRO 1 – DIG 10
Ontem, comecei meu módulo “Conversão 2.0″ com o pessoal da Dig10, no IGEC.
A grande batalha inicial que tem ficado cada vez mais clara nessa minha jornada de estudar, apoiar projetos e capacitar novos perfis profissionais tem sido a de tirar o foco da causa e mirar principalmente nas consequências.
Explico.
Há um vício do mercado, que acha que estamos entrando em um mundo novo. E este mundo é o digital. Porém, o digital é a porta para o mundo novo que cria outra dinâmica de troca humana. Precisamos entender e lidar com o mundo que fica DEPOIS do portão digital.
Na verdade, essa tecnologia nova, está mudando a forma das pessoas estarem no mundo, juntando gente e, por causa disso, podendo criar um mundo novo, nessa ordem.
Ontem, me veio essa frase do título:
Avisa: o digital é o mosquito; a desintermediação, a dengue;
Estamos olhando para a causa e ficando na causa, sem conseguir ver a dor no corpo, a febre e todas as reações que o mosquito digital começa a trazer e ainda muito trará para a sociedade.
Ao pensar em formar alunos para realizar a tarefa do curso do IGEC: “Estratégia em Marketing Digital“, na verdade, estamos dando uma ênfase ao digital, como se ele fosse um lugar ou um campo de estudo.
Não é.
O nome do curso é aquele que o mercado entende, mas meu esforço e de outros professores, assim como da coordenação é tentar passar que estamos falando de:
“Estratégia de Marketing em um mundo mais desintermediado por tecnologias digitais em redes”.
O digital é apenas um mosquito que nos picou.
É esse profissional com essa visão mais ampla que o mercado necessita.
Temos que, como médicos, olhar o que isso causa nas pessoas.
Podemos dizer que estamos hoje:
- - falando muito mais do que quando estávamos hipnotizados pela televisão;
- - a conversa, mesmo que as mais bobas, criam canais de interação, fundamentais para que o ser humano se sinta menos só;
- - e nesses canais, além das fofocas, rolam coisas que vão nos ajudando a resolver problemas;
- - nesses espaços sabemos o que anda funcionando no mundo e o que não anda;
- - e sem falar do acesso a informações de desconhecidos, de todos os lugares.
Há, assim, um adensamento das trocas humanas, QUE COMEÇA NO DIGITAL, mas vamos saindo juntos da solidão e começamos a nos ver mais como gente social que sempre fomos, criando maior possibilidade de encontros tanto online como presenciais.
Isso dá um poder e uma maturidade maior para as pessoas, como consequência do digital.
Ou seja, depois que a civilização passa pelo portal digital (como foi com a chegada da prensa em 1450) ela sai mais madura do que era antes e pronta para construir um novo mundo e lidar de forma nova com velhos problemas! O que as empresas precisam hoje não são profissionais que entendam DO DIGITAL, mas sim profissionais capacitados para lidar com um consumidor mais maduro e mais sofisticado, por causa do digital.
A descentralização é o grande fator de mudança e é com esse novo tipo de adensamento humano mais maduro, global, integrado, ágil, viral e que as instituições estão tendo que lidar ainda com pouco sucesso, pois estão olhando para o mosquito e não para a febre!
Avisa geral: o cidadão e o consumidor não são mais aqueles bobinhos que já foram no tempo informacional passivo da mídia de massa, da tevê, do jornal e do rádio!
É preciso, assim, entender que a tecnologia é indutora de cultura e não a própria cultura! E a nova cultura não é a digital é de um mundo mais desintermediado do que era antes. E é isso que está mudando – uma relação mais madura e desintermediada das pessoas com as organizações! E é para lá que as organizações devem migrar, com ajuda de profissionais que entendam essa mudança e estejam capacitados para ajudá-las a lidar com ela.
São estas as reflexões do primeiro encontro com a Dig10.
E você o que diz?
Vai ficar aí passivo?
*Carlos Nepomuceno é professor de Conversão 2.0 na pós-graduação de Gestão Estratégica do Marketing Digital
Ambiente cognitivo no planejamento estratégico: a constante que virou variável
08/02/12
A maior vantagem competitiva de uma empresa é a visão do futuro – Hamel e Prahalad - da coleção;
Texto conceitual - planejamento estratégico;
Versão 1.0 – 01 de fevereiro de 2012
Rascunho – colabore na revisão.
Temos na nossa mente uma fórmula inconsciente que calcula o futuro.
Nossa mente – que é muito esperta – ignora sempre as constantes (por serem igual a zero) e dedica mais tempo as variáveis com diferentes pesos, conforme a memória e experiência de cálculos passados.
Tudo que pode ser alterado no futuro ganha um determinado valor na fórmula e é relacionado às outras variáveis para se chegar em um ou mais cenários possíveis.
Há fatores que têm peso maior por sua natureza – como a escassez de matéria-prima, por exemplo, num dado setor.
Ou mudanças abruptas como um ditador que é derrubado por um novo grupo com ideias opostas onde uma organização atua fortemente.
Quanto mais eficaz for esse exercício de cálculos, teoricamente haverá menor risco e mais oportunidades para quem os realiza – sempre com uma margem de erros para fenômenos exóticos.
Nessa arte de prever o porvir, vivemos atualmente um momento raro na história que embaralha consideravelmente essa fórmula.
Três grandes novidades:
- Uma constante (o ambiente cognitivo) virou variável, pois a maneira pela qual as ideias circulam na sociedade se alterou radicalmente, depois de vários séculos (cinco para sermos exatos). Saímos de uma situação de um certo controle de ideias novas para um grande descontrole;
- O peso da variável que era zero passa para um valor relativamente alto, pois a mudança do ambiente cognitivo – não tínhamos noção – condiciona nossos cérebros e cria uma nova cultura, principalmente uma nova forma mais dinâmica de solução de problemas, pois com as novas ideias circulando mais livremente, amplia-se, assim, as incertezas;
- Por fim, o mais grave: não há experiência na memória de cálculo, que incorpore essa relevante variável. Estamos escavando o fenômeno similar depois do fim da Idade Média, a partir de 1450.
Tal fato, nos leva a uma larga mudança na fórmula do cálculo do futuro, o que é uma tarefa difícil para os estrategistas, pois uma variável desconhecida e inusitada tem que sair de zero e aplicada com peso alto e de forma variada conforme cada área.
Por exemplo:
- Quanto mais ideias, produtos e serviços circulam pela via digital mais deve se aumentar o peso do impacto;
- Quanto mais o modelo é copiável digitalmente, mais está a mercê da inovação de jovens empreendedores, etc.
Tal ajuste, quando não é realizado por uma organização gera um grave erro nas projeções do futuro e, por sua vez, pela ordem:
- No cenário;
- Na estratégia;
- Por consequência, nos projetos a serem realizados;
- Por fim, nos resultados.
Se colocarmos em valores essa distorção, teremos gastos de forma equivocada e perda de competitividade a longo prazo com prejuízos crescentes com risco de fechamento de algumas organizações, dependendo do setor.
Como o erro no cálculo pelo seu ineditismo é ainda generalizado tem passado despercebido.
(Algo similar à pirâmide de Madoff que o mercado demorou anos para descobrir a fraude).
Entretanto, já começa a “vir a conta” em setores mais expostos: vide indústrias de intangíveis, como música e filmes.
Os efeitos serão cada vez mais contínuos, constantes e radicais, atigindo gradualmente toda sociedade, setor por setor dos intangíveis para os tangíveis, com um corte horizontal na necessidade da mudança de gestão e novo relacionamento com stakeholders.
Quem corrigir primeiro o erro e colocar em prática o alinhamento colherá oportunidades, repassando o mico-dos-riscos adiante.
Diria que é o desafio do século para os estrategistas com consequência relevante para as organizações e sociedade. Temos muito trabalho pela frente!
Estou preparando um curso para pesquisadores/estrategistas, se tiver interesse me diga, será em abril, pela Internet, via Skype.
Que dizes?
*Carlos Nepomuceno é professor de Conversão 2.0 na pós-graduação em Gestão Estratégica do Marketing Digital
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