Leitura indicada pelo Prof. Carlos Nepomuceno, comentários do Prof. Claudio Moreira

Você ainda tem tempo de parar para pensar?

Por Betania Tanure

A pergunta pode parecer esquisita, mas faz todo o sentido. Falo de executivos que trabalham em média 13 horas por dia, dedicam regularmente boa parte dos fins de semana ao trabalho e, claro, mantêm-se disponíveis em tempo integral por BlackBerry ou iPhone. Pode piorar? Bem, mais de 40% acham que esse ritmo vai aumentar ainda mais.

A síndrome do fazer e fazer e fazer impregna nossas empresas, ou melhor, impregna as pessoas que compõem as nossas empresas. Tudo é urgente, não dá tempo de perguntar por que e, menos ainda, de questionar o grau de relevância de uma demanda. O telefone interrompe a reunião, o BlackBerry entra sem pedir licença. As secretárias quase enlouquecem para que a agenda de seus chefes suporte tantos compromissos- ou quase enlouquecem seus interlocutores na tentativa de proteger seus chefes, impedindo-os, muitas vezes, de ter o verdadeiro pulso da vida organizacional.

Reflita comigo ou consigo mesmo, pergunte: “Eu tenho o hábito de analisar antes de decidir? Antes de implementar? Antes de cobrar das pessoas que ajam mais rápido?” “Será que eu questiono a necessidade do que vou fazer? Ou, no fundo, acho ‘chatérrima’ aquela pessoa que questiona e penso: ‘é certo que ela é muito competente, mas não tenho tempo para essas firulas’?”

Uma das conclusões da pesquisa que realizamos com executivos das maiores empresas brasileiras é que grande parte do que fazem não agrega nenhum valor à companhia nem à carreira. Fica a pergunta: por que eles se mantêm presos ao fazer e fazer e fazer? Afinal, em princípio eles têm poder para mudar o jogo. A resposta é: porque sempre fizeram, porque não querem criar instabilidade com seus pares e menos ainda com o chefe (esteja ele em que nível estiver), porque as notícias dos concorrentes, ou mesmo do tecido competitivo com o qual o dirigente convive, o pressionam… Enfim, o ambiente todo estimula, valoriza e recompensa o fazer.

Hoje, a necessidade de execução rápida e precisa é inquestionável. Mas não justifica a criação de um ambiente frenético que exige sempre mais, deixando a terrível sensação de dívida permanente. A lição é simples e universal: o desempenho superior sustentado, seja corporativo ou individual, se baseia justamente na capacidade de administrar a tensão entre forças aparentemente contraditórias. Temos de um lado a necessidade de execução rápida e de outro a de análise, e esta última exige certo distanciamento (que se traduz em tempo) para possibilitar a crítica e a eventual mudança do padrão de execução. Não há novidade nenhuma nisso. O problema é que a maioria dos dirigentes de empresa vê essas forças como mutuamente excludentes, mas não são. Elas têm de ser geridas, integradas.

Forças aparentemente contraditórias são próprias do ambiente organizacional. Os exemplos se multiplicam, tanto no âmbito da trajetória da empresa quanto no da carreira do executivo. Vão de situações do cotidiano a circunstâncias que envolvem decisões importantes para o desempenho da organização, sua sustentabilidade e até sua sobrevivência.

Para ficar em um exemplo genérico, tomemos o caso de uma empresa fortemente burocrática que decide trilhar o caminho para o empreendedorismo e a inovação. Ela certamente irá se deparar com o espírito questionador, de inquietação das pessoas. Para movimentar essa chama empreendedora é preciso rever, reorientar as até então fontes de sucesso das empresas hierarquizadas.

Muitas vezes, trata-se de uma mudança radical. Ao lidar com essa mudança, os executivos precisam primeiramente repensar a forma como enxergam a organização, a si mesmos e seu padrão de ação.

Comece já a se livrar da síndrome do fazer e fazer e fazer. Pare um minuto para uma análise crítica, e certamente você encontrará respostas surpreendentes. Claro que “um minuto” é força de expressão, pode ser necessário um pouco mais. Mas você pode criar seu tempo. Pense nisso.

Betania Tanure é doutora, professora da PUC Minas e consultora da BTA

Comentário: a sempre excelente Betania Tanure nos chamando para a reflexão, uma característica marcante na personalidade do Prof Carlos Nepomuceno. Em minhas aulas de Postura Consutiva, abordo o valor da reflexão, do questionamento e da postura crítica, já que para um prestador de serviços, comprar o rótulo vendido pelo cliente é mortal.

Mas o que é este rótulo? Imaginem a seguinte situação: Você chega no médico e dizendo que está com úlcera e ele, sem lhe examinar, passa um remédio e lhe manda para casa. Qual o grau de confiança neste médico? Pois é, só que nas empresas, como salienta Betania, é comum uma diretriz ser exposta e rapidamente, sem a mínima reflexão, ser adotada por todos, afinal de contas, precisamos de agilidade, de ritmo frenético, zap!

Nas palavras de Gerald M. Weinberg, consultor de tecnologia:

“O verdadeiro especialista vê múltiplos aspectos de uma situação, mas o novato vê somente o que for mais óbvio. Os esquimós têm dezenas de palavras para neve e realmente vêem dezenas de tipos diferentes de neve. Nós só vemos um que chamamos de neve, mas à medida que aprendemos a esquiar, aumentamos nosso vocabulário, empregando expressões como “pó profundo” e “neve em grão”. Aprendemos a falar com mais precisão a respeito da neve, aprendemos a solucionar com maior eficácia os problemas com esquis.”

O mesmo acontece nas empresas, as pessoas envolvidas em problemas não definem os problemas, apenas os rotulam com a primeira palavra que lhes vem à mente. Ao agirmos como vibradores que focam apenas a agilidade na entrega do que foi solicitado, corremos o risco de receitar antiinflamatório para infecção bacteriana.

Claudio Moreira é Coordenador Geral do IGEC e professor de Postura Consultiva na pós-graduação em Gestão Estratégica da Comunicação

Carlos Nepomuceno é professor de Conversão 2.0 na pós-graduação em Gestão Estratégica do Marketing Digital