Artigos com o marcador trabalho

Por Henry Mintzberg*

Os planejadores podem não criar estratégias. Mas devem fornecer informações e ajudar os executivos a pensar estrategicamente

Quando o planejamento estratégico entrou em cena, nos anos 60, os líderes das grandes corporações abraçaram a idéia como “o único e melhor caminho” para ganhar competitividade. Essa poderia ser uma verdade para a administração científica inaugurada por Taylor – mas não se revelou adequada para a maioria das corporações. Esse “melhor caminho” pressupunha uma nova função, a cargo de “especialistas”, os planejadores. A eles caberia a tarefa de criar as melhores estratégias, com instruções passo a passo, de forma que os administradores – os encarregados de fazer – não pudessem errar. Como sabemos atualmente, esse planejamento não funcionou exatamente assim.

Embora não esteja morto, o planejamento estratégico caiu de seu pedestal. Mesmo hoje, poucos entendem a razão disso. Ocorre que planejamento estratégico não é pensamento estratégico. Ao contrário, o planejamento estratégico muitas vezes estraga o pensamento estratégico, levando administradores a confundir a visão real com a manipulação de números. A maioria das estratégias de sucesso se resume a visões, não a planos. O planejamento estratégico, como vem sendo praticado, tem sido na verdade uma programação estratégica, a articulação e elaboração de estratégias ou visões que já existem. Quando as companhias entendem a diferença entre planejamento e pensamento estratégico, elas podem voltar ao que deveria ser o processo de formulação de uma estratégia: capturar o que os administradores apreendem de todas as fontes (tanto os insights de suas experiências pessoais quanto os números colhidos de pesquisas) e sintetizar o aprendizado numa visão de direção que o negócio deveria perseguir.

Organizações desencantadas com o planejamento não deveriam dispensar ‘seus planejadores, acreditando que eles não se fazem necessários. Ao contrário, elas deveriam modificar o trabalho convencional de planejamento. Planejadores deveriam dar suas contribuições em torno do processo de formulação de uma estratégia. Eles deveriam fornecer a análise formal, de números, que o pensamento estratégico requer de modo a ampliar as questões a ser consideradas, e não para descobrir uma única resposta certa. Eles deveriam agir como catalisadores, que dão suporte à formulação estratégica, ajudando e encorajando executivos a pensar estrategicamente. E, finalmente, poderiam ser programadores de uma estratégia, ajudando a especificar uma série de passos concretos necessários para levar adiante a visão.

TAREFA

A missão dos planejadores é agir como catalisadores da formulação da estratégia

Ao redefinir o trabalho de planejamento, as companhias conhecerão a diferença entre planejamento e pensamento estratégico. Planejamento tem sido sempre em torno de uma análise – sobre a conquista de uma meta ou sobre intenções ordenadas passo a passo, de forma que possam ser implementadas quase automaticamente, e sobre a articulação antecipada das conseqüências e dos resultados de cada passo. “Sou a favor de uma série de técnicas analíticas para o desenvolvimento estratégico”, escreveu Michael Porter, um dos papas da administração, num artigo para a revista inglesa The Economist.

O rótulo “planejamento estratégico” tem sido aplicado a todos os tipos de atividade, como ir às montanhas para um encontro informal, por exemplo. Deixe que os planejadores convencionais o organizem e veja a rapidez com que esses eventos são formalizados (exposição sobre metas pela manhã, sobre fraquezas à tarde e sobre estratégias cuidadosamente articuladas às 5 horas da tarde).

O pensamento estratégico, em contrapartida, se refere à síntese. Ele envolve intuição e criatividade. O resultado do pensamento estratégico é uma perspectiva integrada do empreendimento, uma visão de direção que nem sempre é precisamente articulada. Exemplo: a visão de Jim Clark, fundador da Silicon Graphics, de que imagens tridimensionais são o jeito de transformar computadores em máquinas mais fáceis de ser usadas. Clark vislumbra algo no futuro. Tais pensamentos estratégicos nem sempre podem ser colocados em cronogramas ou concebidos imaculadamente. Eles têm de estar livres para aparecer a qualquer hora e em qualquer lugar da organização, tipicamente através de processos confusos de aprendizado informal que devem ser necessariamente conduzidos por pessoas de vários níveis e que estejam profundamente envolvidas com as questões específicas abordadas.

ESTILO

O planejamento é uma forma calculada, não intuitiva, de administração dos negócios

O planejamento formal, por sua natureza muito analítica, tem sido e sempre será dependente da preservação e do rearranjamento das categorias estabelecidas – os tipos de produtos existentes nas unidades convencionais de estrutura (divisões, departamentos etc). Mas uma mudança efetiva em estratégia requer não um mero rearranjo nas categorias já estabelecidas, mas o invento de algumas novas.

Estude todos aqueles diagramas de planejamento, todos aqueles quadros interligados que supostamente fornecem uma estratégia a você: em nenhum deles você encontrará a explicação do ato criativo de sintetizar experiências. Pegue o exemplo da câmera Polaroid. Um dia, em 1943, a filha de 3 anos de Edwin Land perguntou por que ela não poderia ver uma foto dela imediatamente após ter sido tirada. Em 1 hora, esse cientista concebeu uma câmera que transformaria a empresa. Em outras palavras, a visão de Land foi a síntese de um insight, evocado pela pergunta da filha, e de seu vasto conhecimento tecnológico.

A formação estratégica precisa funcionar no intervalo entre os quadros, precisa encorajar o aprendizado informal que produz novas perspectivas e novas combinações. Como se diz: a vida é maior do que nossos cargos. A falência do planejamento em transcender categorias explica por que muitas organizações têm se desencorajado a mudar. Esse fracasso é a razão pela qual o planejamento formal tem promovido estratégias que são tiradas do passado ou copiadas de outros. O planejamento estratégico não só nunca correspondeu ao pensamento estratégico como, freqüentemente, o impediu. Uma vez que os administradores entendam isso, eles poderão evitar outras desventuras custosas causadas pela aplicação de técnicas formais, sem julgamento ou intuição, para resolver problemas.

AS ARMADILHAS DO PLANEJAMENTO - Se você perguntar aos planejadores convencionais o que foi que deu errado, eles inevitavelmente irão apontar uma série de fatores pelos quais, é claro, eles não são responsáveis. Eles dirão que não tiveram o suporte necessário dos executivos ou que houve resistência às mudanças dentro da organização. Mas seguramente nenhuma técnica recebeu mais apoio do topo da organização do que o planejamento estratégico em seus dias de glória. Foi o próprio planejamento estratégico – e suas falhas sistemáticas – que desencorajou a confiança dos executivos.

O problema é que o planejamento representa um estilo calculado de administração, não um estilo de compromisso de engajamento. Executivos com um estilo baseado no comprometimento, no vestir a camisa, como se diz popularmente, conseguem engajar as pessoas numa aventura. Eles lideram de tal forma que todos que participam da aventura ajudam a definir seu curso. Como resultado, o entusiasmo inevitavelmente vai tomando conta das pessoas ao longo do percurso. Aqueles que têm um estilo calculista fixam um destino e estimam o que o grupo tem de fazer para chegar lá, sem preocupação com as preferências individuais. Ocorre que as estratégias calculadas não têm grande valor por si sós. Parafraseando o sociólogo Philip Selznick, as estratégias só têm valor quando pessoas a quem se confiou algo enchem-nas de energia.

A verdade é que aqueles que promovem o planejamento convencional querem, no fundo, reduzir o poder da administração sobre a formulação de ação da estratégia. George Steiner declarou: “Se uma organização é administrada por gênios intuitivos, não há necessidade de um planejamento estratégico formal. Mas quantas organizações são tão abençoadas? E, mesmo que fossem, quantas vezes os intuitivos estão certos em seus julgamentos?” Peter Lorange, que é igualmente um entendido no assunto, diz: “O presidente executivo não deveria estar… profundamente envolvido” no processo, mas deveria ser “o designer (do processo) de forma geral”.. Como podemos esperar que executivos de topo possam acreditar num processo que os descreve dessa forma, especialmente quando sua falência em cumprir o prometido se tornou tão evidente?

Nos escalões administrativos mais baixos da hierarquia, o problema se torna mais grave porque o planejamento tem sido freqüentemente usado para um controle barulhento do trabalho. Não é de admirar, portanto, que tantos executivos de médio escalão tenham aplaudido a bancarrota do planejamento. Tudo o que eles queriam era a confiança para traçar suas próprias estratégias sem ter de brigar com os planejadores para tê-las!

OS PAPÉIS DE CADA UM – Planejadores e administradores têm diferentes papéis e vantagens. Planejadores não têm a autoridade de um presidente executivo e, mais importante, não têm acesso às informações virtuais que são fundamentais. Mas, por conta da pressão do tempo, os presidentes tendem a favorecer a ação em vez da reflexão; tendem a favorecer o discurso verbal em vez do escrito. Isso pode resultar numa falta de informações analíticas importantes. Os planejadores, é certo, têm tempo e, mais importante, a inclinação para a análise. Eles têm papéis críticos a desempenhar lado a lado com os executivos. Eles deveriam trabalhar num espírito que gosto de chamar de soft analyst, cujo objetivo é apresentar as perguntas certas, e não buscar as respostas certas. Dessa forma, questões complexas são abertas a vastas considerações em vez de ser fechadas prematuramente por decisões apressadas.

ERRADO

Muitas vezes o planejamento é utilizado como meio de controle do trabalho

Uma imagem apropriada a ser feita de um planejador pode ser a de uma pessoa que fica na sala, juntamente com o presidente executivo, depois que todos deixaram a reunião. Todas as decisões estratégicas tomadas estão, simbolicamente, espalhadas em papéis sobre a mesa. O CEO vira-se para o planejador e diz: “Está tudo aqui. Limpe tudo. Ordene de forma que a gente possa dizer a todos o que queremos e como eles poderão tocar o trabalho”. Em palavras mais formais, planejamento estratégico envolve três passos: codificação, elaboração e conversão de estratégias.

OBJETIVO

O importante não é buscar respostas certas, mas ter perguntas certas

Codificação significa clarear e expressar estratégias em termos suficientemente claros, de forma que suas conseqüências possam ser trabalhadas em detalhes. Isso requer um bom bocado de interpretação e de atenção a coisas nem sempre ditas. Uma visão, como a de um novo mercado emergente para uma nova tecnologia, é uma coisa. Um plano específico, como chegar a 35% de participação de mercado, é algo totalmente diferente. Elaboração significa quebrar as estratégias codificadas em subestratégias às quais se adicionam planos de ação específIcos a ser seguidos. Construir novas fábricas ou contratar 200 funcionários são exemplos desses planos de ação. Conversão, por sua vez, significa a consideração que se deva ter dos efeitos e das mudanças nas operações da organização – efeitos, por exemplo, no orçamento, no desempenho.

A programação estratégica não é “o melhor caminho” nem necessariamente um bom caminho. Administradores nem sempre precisam programar suas estratégias formalmente. Às vezes, eles devem deixá-las flexíveis, como visões do futuro, para adaptá-las a um meio em constante mutação. Somente quando uma organização se sente segura de estar num meio relativamente estável e precisando de uma coordenação amarrada de suas operações (como as companhias aéreas e a necessidade complexa de programar vôos e passageiros) é que a programação estratégica faz sentido. Como notamos, algumas das melhores estratégias emergiram em empresas sem que se houvesse a intenção de traçá-las. A total exploração delas, porém, requer que, primeiro, elas sejam reconhecidas pelos executivos (como a exploração de um novo uso para um produto, descoberto ao acaso por um vendedor, que resulta num novo mercado). Claro que é responsabilidade dos executivos reconhecer essas oportunidades estratégicas. Mas planejadores podem auxiliar a encontrar essas estratégias dentro das atividades da empresa ou nas concorrentes. Podem rodar por lugares aonde costumeiramente não vão, dentro e fora da empresa, e perceber novos mercados que podem implicar novos produtos. Assim, tornam-se farejadores de estratégias.

Além de farejadores, podem também ocupar-se do papel de analistas. Olhando-se o que a maioria dos planejadores faz hoje conclui-se que eles são candidatos óbvios para a tarefa de estudar dados e números de forma a ajudar executivos na tomada de decisões. Num artigo, o ex-chefe de planejamento da Royal Dutch/ShelI, Arie de Geus, escreveu que “o objetivo verdadeiro do planejamento não é traçar planos, mas mudar… os modelos mentais…. que os tomadores de decisões carregam em suas cabeças”. Como catalisadores, os planejadores deveriam encorajar administradores a pensar no futuro de forma criativa. Dois tipos bem diferentes povoam o mundo dos planejadores. Um é db tipo pensador analítico, mais próximo da imagem que se tem do planejador estratégico. Ele (ou ela) se dedica a trazer ordem à organização. Essa pessoa programa as estratégias e se certifica de que foram comunicadas claramente aos diversos escalões da empresa. Também se ocupa de estudos analíticos e de informações numéricas. Podemos chamá-lo de planejador de mão direita. O segundo tipo é menos convencional entre as empresas. Trata-se de um sujeito que pensa criativamente, que anseia por ampliar o processo de elaboração de uma estratégia. Como soft analyst, esse planejador está preparado para conduzir estudos rápidos. Ele ou ela gosta de encontrar estratégias em locais estranhos e de encorajar os outros a pensar estrategicamente. Essa pessoa é, de alguma forma, mais inclinada aos processos intuitivos identificados com o hemisfério direito do cérebro. Podemos chamá-la de planejador de mão esquerda.

LIMITES – Muitas organizações precisam dos dois tipos de planejadores e é trabalho da direção executiva certificar-se de que ambos atuam em proporções apropriadas. As organizações necessitam de pessoas que tragam ordem ao caos administrativo, assim como precisam de gente que desvende as convenções que os administradores desenvolvem. Algumas empresas (especialmente aquelas grandes máquinas burocráticas preocupadas com a produção massificada) podem favorecer o planejador de mão direita. Outras empresas’ (menores e mais flexíveis) podem favorecer aqueles de mão esquerda. Mas os dois tipos de organização precisam dos dois tipos de planejadores, pelo menos para mudar suas tendências naturais. Nós, humanos, parecemos predispostos a formalizar nosso comportamento. Mas temos de ter cuidado para não ultrapassar os limites da formalização. Não há dúvida de que devemos formalizar para alcançar muitas coisas que desejamos na sociedade em que vivemos. Mas a experiência do que tem sido rotulado como planejamento estratégico nos diz que há limites. Esses limites devem ser entendidos, especialmente para atividades complexas e criativas feito planejamento estratégico.

LIÇÃO

O planejamento nos ensinou alguma coisa sobre como nós, seres humanos, pensamos?

Traçar estratégias não é um processo isolado. Ele não acontece porque um evento é programado e executivos são chamados à discussão de algo rotulado como sendo planejamento estratégico. Ao contrário, traçar estratégias é um processo de entrelaçamento de tudo o que é preciso para administrar uma organização. Sistemas não raciocinam e, quando são usados para mais do que a simples facilitação do pensamento humano, eles podem dificultar o ato de pensar.

Três décadas de experiência com planejamento estratégico nos ensinou sobre a necessidade de afrouxar o processo de elaboração de estratégias em vez de tentar selá-lo com formalizações arbitrárias. Aprendemos o que não é planejamento e o que não se deve deixar acontecer. Mas também aprendemos o que é planejamento e o que ele pode fazer e, talvez de mais utilidade, o que os planejadores podem fazer por meio do planejamento. A história do planejamento estratégico, em outras palavras, nos ensinou não somente técnicas mas também como as organizações funcionam e o que os administradores fazem (ou não) para pactuar com esse funcionamento. Mais significativo, nos ensinou alguma coisa sobre como nós, seres humanos, pensamos, e que nós, às vezes, paramos de pensar.

*Henry Mintzberg é professor de Administração da Universidade McGiII, de Montreal, no Canadá e professor visitante em Fontainebleau, França.