Pós-Graduação – IGEC/FACHA – RJ
Artigos com o marcador Gestão Estratégica da Comunicação
Livro “Atrás da Porta” concorre ao prêmio nacional de melhor livro-reportagem
03/09/12
A aluna da 10a turma de pós-graduação em Gestão Estratégica da Comunicação (COM10), Susan Buranelo, formada em jornalismo pela Universidade Federal de Mato Grosso do Sul, lançou com a também jornalista, Samyra Galvão, o livro-reportagem “Atrás da Porta”. O projeto que narra a prostituição na cidade de Campo Grande-MS começou como trabalho de conclusão de curso na universidade.
“O livro tem histórias reais de mulheres e homens que passaram ou ainda passam por essa realidade tão difícil e tão julgada. Após a leitura, com certeza, cada um irá repensar sua opinião sobre o assunto”, conclui Susan.
O “Atrás da Porta” foi vencedor do Prêmio Expocom 2012 como o melhor livro-reportagem da região no congresso INTERCOM Centro-Oeste, realizado em Campo Grande nos dias 7, 8 e 9 de junho, concorrendo com livros de formandos da Universidade de Brasília (UNB) e Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT). Como resultado do prêmio, o trabalho foi indicado para concorrer no INTERCOM Nacional, de 3 a 7 de setembro, em Fortaleza-CE, como o melhor livro-reportagem do país.
Parabéns Susan!
MODA INFANTIL: SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E O BOOM DAS SUBMARCAS
14/08/12
Autores: Ana Stern, Pollyana Escalante, Priscila Pais e Ricardo Vieira, da 8a turma de pós-graduação em Gestão Estratégica da Comunicação
Um passeio na história da Moda
O que as roupas refletem sobre as épocas, sobre as culturas dos povos? Como a sociedade se retrata através da roupa? Por que nos vestimos diferentes de nossos antepassados?
Como citou Doris Treptow, em Inventando Moda (2007; p.23), a roupa tem acompanhado o homem desde o início de sua evolução. O homem pré-histórico cobria-se com a pele de animais para enfrentar situações climáticas adversas. Mas é incorreto dizer que o fizesse apenas por esse motivo. As peles de animais, amarradas sobre o corpo, embora tornassem o homem mais agasalhado contra o frio e mais protegido contra espinhos e vegetação, tolhiam-lhe os movimentos, fazendo com que tivesse menos agilidade ao fugir de predadores.
Então como se justificam as imagens de homens vestidos nos desenhos rupestres que retratam caçadas (uma atividade de risco)? Os historiadores concordam que o homem pré-histórico era místico e tinha duas crenças sobre as caçadas: a primeira é de que desenhando os animais que ele pretendia caçar, ele já estava retratando sua vitória, como se desenhasse o futuro; e a outra (justamente a que nos interessa) é que vestindo a pele de animais anteriormente caçados, ele adquiria a força daquele animal.
Se avançarmos um pouco no tempo, veremos que as primeiras civilizações mantinham crenças semelhantes: seus sacerdotes usavam roupas de pele para os rituais religiosos, e muitos dos deuses estavam associados a figuras de animais. Essas primeiras civilizações (assírios, babilônicos e egípcios) desenvolveram vestimentas diferentes, mas com uma característica em comum. Não se tratavam mais de peles curtidas e amarradas sobre o corpo, mas de fibras naturais tecidas, como lã e linho.
O significado místico da roupa era visto especialmente nos sacerdotes e nos governantes (reis ou faraós), que usavam trajes e joias que os diferenciavam dos demais. Desde cedo também, a roupa foi usada para diferenciar classes sociais.
Até esse momento, a roupa era uma fonte que identificava a condição do indivíduo dentro da sociedade, existindo inclusive leis sumárias que proibiam uso de um ou outro traje, pois tais eram privilégio da nobreza ou do governante maior. No império de Bizâncio (atual Istambul), os tecidos tingidos de cor púrpura eram privilégio do imperador e de sua esposa. As demais pessoas, mesmo os membros da corte, eram proibidas de fazer uso daquela cor. Até o final da Idade Média, podemos constatar que existia indumentário, roupa, mas não MODA.
Com a Revolução Comercial, a burguesia enriqueceu e passou a ter, também, acesso a tecidos trazidos do oriente. Em busca de ascensão social, os comerciantes compravam títulos de nobreza e, consequentemente, adotavam outra forma de vestir. A classe dos nobres e dos comerciantes ricos tornou-se numerosa. Como se diferenciar de tanta gente? Como se destacar dentre os demais da corte? A resposta estava nas roupas, e aqui e acolá começavam a surgir detalhes de vestimenta, que eram copiados muitas vezes pela influência do usuário. Os estilos eram ditados pelo domínio e influência política das nações, fazendo com que cada época apresentasse na roupa detalhes característicos do país mais influente na Europa no momento.
É a partir desse fenômeno que podemos falar em MODA, ou seja, as pessoas mudam sua forma de se vestir em função de influências sociais. A roupa, que a princípio era determinada apenas pelos recursos disponíveis e tecnologia, passa a variar em estilos conforme vogas da época. Está caracterizada a MODA.
Joffily (1999. p. 27) afirma que “Moda é o fenômeno social ou cultural, de caráter mais ou menos coercitivo, que consiste na mudança periódica de estilo, e cuja vitalidade provém da necessidade de conquistar ou manter uma determinada posição social”. Este conceito pode ser ampliado quando pensamos que moda também é um fenômeno temporal, caracterizado pela constante mudança, quando um lançamento faz com que o estilo anterior seja descartado, conforme explica Lipovetsky (2006. p.159).
A moda surge no momento histórico em que o homem passa a valorizar-se pela diferenciação dos demais através da aparência, o que podemos traduzir em individualização. Todavia, essa diferenciação de uns visa uma identificação com outros, pois a moda se dá através da cópia do estilo daqueles a quem se admira. Na era do consumo em massa, podemos concluir que moda são os valores materializados nos bens de consumo massificados e que, à medida que vão sendo consumidos, pautam as relações entre as pessoas a partir das aparências e de um ciclo de obsolescência programada que privilegia aquilo que é novo. Simplificando: a moda é um fenômeno social, de caráter temporário, que descreve a aceitação e disseminação de um padrão ou estilo pelo mercado consumidor, até a sua massificação e consequente obsolescência como diferenciador social.
Marketing de Segmentação
Dentro desse mercado “temporário, massivo e obsoleto” da moda adulta, nasceu o segmento de moda infantil. Quando falamos de moda infantil, não é simplesmente “roupa para criança”. É uma roupa que carrega uma marca, um valor simbólico. Como disse Lipovetsky (2003, p.43) “… a aura do nome (…), o prestígio da grife, a magia da marca”. A criação de submarcas focadas em nichos é o que chamamos de Marketing de Segmentação, uma estratégia bastante comum, praticada por marcas de prestígio no mercado. Uma marca já consolidada no mercado, com clientes fiéis, caso queira criar um nicho infantil provavelmente fará sucesso, já que a mãe passará à filha o elo que ela tem com aquela grife. É esse relacionamento leal que as clientes têm que abrirá portas para que grandes marcas consagradas criem submarcas infantis. Conforme Kotler (2004, p. 43):
O marketing de segmento único oferece três vantagens: 1. A empresa pode identificar mais facilmente cada comprador do segmento, conhecê-lo, efetuar pesquisas em profundidade e projetar produtos/serviços bem direcionados e atraentes. 2. A empresa defrontará com um número menor de concorrentes em um segmento bem-definido e saberá melhor quem são eles. 3. A empresa terá uma boa probabilidade de se tornar o “fornecedor preferido” do segmento e conseguir maiores participações e margens de lucro naquele mercado.
Ao manter o foco somente no mercado de moda, por exemplo, determinada marca poderá terá mais sucesso no seu ramo de negócio, visto que já conhece profundamente o seu segmento. No Brasil, o gasto com vestuário está a todo vapor. Segundo o site Infomoney (18/01/2012), a nova classe média é a que tem gastado mais com vestuário. Em 2011, 48,4% do que foi gasto com roupas saiu do bolso da nova classe média brasileira, ou seja, a classe C, superando a elite e os emergentes. Ainda de acordo com dados do Data Popular, “a classe C gastou R$ 35,3 bilhões nesta categoria no ano passado. As classes A e B, juntas, gastaram R$ 24,5 bilhões, ou 33,6% do total gasto no setor, e as classes D e E desembolsaram R$ 13,1 bilhões, ou 18% do total”. Ou seja, a classe C gastou do mais do que as classes A e B juntas.
O mercado de moda infantil aquece mercado no Brasil e no mundo
Não é segredo que o mercado infantil está superaquecido e as marcas precisam apontar suas antenas para onde o fogo está queimado. Marcas populares e de luxo fazem desse nicho um segmento em plena expansão, que movimenta mais de 4 bilhões de Euros. Hoje, na França, o setor é dominado pelos distribuidores especializados que se integram em uma marca, o que representa 40% das vendas.
Os pequenos consumidores estão cada vez mais exigentes. Eles estão antenados com a moda e com as novidades do mercado e, por isso, as empresas precisam ficar atentas para conseguirem cair no gosto não só dos pais como também dos seus filhos. De acordo com a associação Brasileira de Indústria Têxtil e de Confecção (ABIT) os dados são positivos e mostram que o segmento de moda infantil abrange 15% de todo o setor da moda e tem crescimento gradual de 6% ao ano.
Na faixa dos recém-nascidos até os 2 anos, as vendas são particularmente dinâmicas. Já o segmento dos 7 aos 14 anos também vem evoluindo nos últimos anos, aproveitando a loucura dos pré-adolescentes e adolescentes pelas roupas de marca.
Moda Infantil no Brasil
A extensão de marcas consolidadas da moda para linhas infantis não é novidade no mundo. Desde grifes de luxo como Baby Dior, Little Marc Jacobs, Phillip Lim, Chloé e Burberry até grandes magazines como GAP, Zara e H&M, essa tendência já conquistou seu espaço. No Brasil, a iniciativa chegou em 2003, pelas mãos dos estilistas Ronaldo Fraga, Walter Rodrigues e Alexandre Herchcovitch. O sucesso da empreitada foi seguido por outros estilistas e por marcas consagradas, como TNG, Maria Bonita, Dress To, ZeroZen e Farm.
Apesar de todas essas marcas já apresentarem sucesso no mercado, o trabalho com esse novo público-alvo ainda é um terreno desconhecido em muitos aspectos. Do ponto de vista estético, por exemplo, é preciso lembrar que a moda infantil não pode se resumir a uma miniatura dos modelos adultos: a criança precisa de mais flexibilidade e conforto no vestuário, já que brincar é uma atividade cotidiana e ela está em constante movimento. Em entrevista ao programa GNT Fashion de 6/10/2008, a estilista Cris Barros descreve sua dificuldade no processo de criar para as crianças os mesmos modelos usados pelas mães: “No início, eu pensava em coisas mirabolantes. Imaginava a menina vestida com roupas de seda e babados. Mas depois pensei ‘criança não usa esse tipo de roupa’. Afinal, eu não tinha filhos e por isso não conhecia esse universo. Depois comecei a pesquisar materiais adaptados para roupas infantis, como a malharia, que é mais macia, por exemplo, porque a criança gosta do toque”.
Outro aspecto pouco explorado nessa tendência é a comunicação com o público em questão. Apesar de os pais terem o poder de decisão final na compra, as crianças exercem cada vez mais influência neste processo e dão preferência a marcas com as quais se identificam. Um motivo de sucesso desse investimento é o fato de, em geral, os pais serem os personagens mais admirados pelo indivíduo nessa fase da vida. Essa admiração é bem visível na relação mãe x filha. Para as meninas, o guarda-roupa da mãe é um ambiente “mágico”: se vestir como ela dá a sensação de sucesso.
Segundo a psicóloga Andréia Calçada, esse fascínio é fruto da identificação das crianças pelo adulto do mesmo sexo. Ela explica que a experiência de escolher peças de roupa da mãe como favoritas faz parte da construção da identidade, já que é na infância que valores éticos e morais, princípios e conceitos são repassados por preceito e exemplo, desenvolvidos no relacionamento interpessoal. “Ao abrirem o guarda roupa da mãe e elegerem uma peça como favorita ou como brinquedo, elas buscam se parecerem com a mãe, se espelharem e se experimentarem como ela construindo sua identidade”. Esse interesse agrada às mães, que por sua vez aprovam as linhas infantis semelhantes às adultas em suas marcas preferidas. Assim, as crianças podem dar vazão a essa admiração usando suas próprias roupas, “parecidas com as da mamãe”.
Tal mãe, tal filha
Se vestir com modelitos iguais aos dos pais virou mania entre as crianças. No melhor estilo “tal mãe, tal filha”, estilistas resolveram criar peças idênticas a dos adultos para o público infantil. Vestidos, camisetas, sapatos, bermudas e até joias, que antes eram permitidas só para os “maiores”, invadiram o guarda-roupa das crianças e conquistaram adeptos famosos como Camila Pitanga, Glória Maria e Adriana Bombom.
Sair com o filho a tiracolo e com roupas iguais é sucesso garantido. Ao menos é o que disse a estilista Fernanda Franken, de 32 anos, à Revista Veja. Há um ano, ela resolveu criar uma marca específica para o segmento. A estilista contou que a ideia surgiu após percorrer as lojas infantis e só ver roupinhas com estampas de ursinhos. “As mães querem estampar o amor que sentem pelos filhos usando roupas iguais. Eu vendo muito as camisetas estilo retrô e com estampas de super-herois das décadas de 70 e 80. Acho que é uma tentativa da mãe levar o seu universo ao filho e vice-versa”.
Versace, Fendi, Lanvin, Marni, Stella McCartney, Marc Jacobs, Alexandre Herchcovitch, Isabela Capeto e Ronaldo Fraga, também são alguns exemplos de marcas e estilistas que expandiram as suas criações para o mercado de moda infantil.
Luciana Schiller, dona da linda marca Petit Retro e herdeira da Tyrol, em entrevista ao portal Fashion Forward (FFW), contou que houve um aquecimento no mercado da moda infantil, “principalmente no segmento de luxo”, afirma. “Houve um aumento significativo de grifes e ofertas. A criança, hoje em dia, é objeto de desejo. As mães estão tendo filhos mais tarde e, com a carreira definida e maior poder aquisitivo, acabam consumindo mais”, explica.
Em 2011, a Marni entrou no mercado infantil destinada a meninas de 2 a 12 anos. As parcas, casacos e capas estampados e poás e listras estão balançando os cartões de créditos de mães fashionistas. A Lavin é outra que também está apostando na moda para os pequenos. A primeira coleção infantil de Alber Elbaz lançou 25 peças destinadas a meninas de 4 a 10 anos e, segundo o portal “WWD”, uma linha produzida com uma abordagem superluxuosa. “É uma forma de traduzir o universo da Lanvin para o mundo das crianças”, disse o vice-presidente executivo da grife, Thierry Andretta.
Mas a parceria com grandes redes de varejo também virou tendência neste mercado. Exemplo disso foi a Coleção de Stella McCartney para a Gap e, aqui no Brasil, a coleção de Isabela Capeto e Alexandre Herchcovitch para a C&A, além das peças da Cris Barros para a Riachuelo, voltada para meninas da primeira linha.
A estilista Adriana Barra também planejou uma linha especial e fixa para a criançada. O desejo partiu de muitos pedidos de clientes para reproduzir suas famosas estampas em versões mirins, numa marca-filha chamada Boobooska. “Pelo fato de eu ter filhos, fica ainda maior a vontade de fazer, para vê-los vestindo minhas estampas”, conta animada ao FFW.
Para Adriana, o trabalho de fazer roupa para criança é, às vezes, ainda maior do que vestir adultos. “As graduações de modelagens são em maior quantidade, os detalhes são pequenos e as mães são muito exigentes… assim como eu!”, explica. Mas ela se diverte com a possibilidade de trabalhar com um universo mais lúdico. “Posso ousar em coisinhas que não podemos fazer às vezes com as roupas de adulto, como as cores, os aviamentos etc…”, diz. Luca Schiller, da Petit Retro, concorda. “Tenho mais liberdade, posso ser mais a criativa e não preciso ficar presa a tendências, não tenho que seguir a moda ao pé da letra”.
E na hora de escolher? No caso de Luca, ela diz que são as mães escolhem, porque seu trabalho é para crianças muito novinhas. Já Adriana, acredita que os pequenos devem opinar. “Os pequenos é quem devem escolher aquilo que eles querem… Na minha loja, temos pedidos de meninas que queriam roupas como as da mãe”, defende. Tá? A criançada tá esperta.
Conclusão
É claro que não é só de “sentimentos” que o mercado da moda vive. Se não tivesse lucro, não haveria esse nicho. Assim como os adultos, as crianças também são influenciadas pelos pais, pela mídia e pelos amigos sobre como devem se vestir. Moda infantil passou a ser um “assunto sério”, sobretudo por que se tornou negócio de grifes conhecidas mundialmente e também por que, ao se tratar de um público que supostamente não escolhe suas vestimentas e, por isso, não se deve fazer publicidade para ele, torna se um assunto polêmico na maioria das discussões acerca do assunto. É certo fazer grife para crianças?
Vesti-las como adultos? Ao pesquisar fotos de famílias do século XIX, veremos que as crianças usavam roupas de “adulto” em miniatura. Fazer roupa de adulto com modelagem infantil não é nenhuma novidade. O que torna polêmico esse assunto é, principalmente, a publicidade voltada para as crianças. Nesse mundo dito pós-moderno, onde tudo e todos estão conectados, as crianças aprendem a mexer em tablets, celulares e computadores antes de mesmo de saberem ler e escrever. Vivemos numa era onde há estímulo de imagem a todo momento. É quase impossível fugir desses estímulos que a mídia “impõe”. Cabe aos pais, sobretudo às mães, que geralmente compram as roupas dos filhos, gastarem aquilo que o bolso deles pode comprar e que nem sempre devemos fazer as vontades da criança. O ato de consumir é, antes de tudo, social. De acordo com a antropóloga Mary Douglas, em seu livro, “O mundo dos bens”, o ato de consumir não é um mero impulso psicológico, muito menos um resultado da manipulação do sistema capitalista, mas um conjunto de rituais que criam padrões de comportamento e se diferenciam de sociedade para sociedade. Não é o fato de ser pobre ou rico que vai impedir ou ajudar você a consumir, e sim o contexto social ao qual você quer alcançar ou se inserir.
Eike Batista e o Grupo EBX
09/08/12
Artigo apresentado ao IGEC – Estudo deGestão e Comunicação como parte dasexigências para obtenção do título depós-graduação da COM8.
Autoras: Camila Barbosa Lima, Carolina Batista da Silva, Fabiana Maria Bastos, Juliana Lima
Mineiro de Governador Valadares, o empreendedor Eike Batista nasceu em novembro de1956. Desde muito cedo, Eike desenvolveu uma visão holística e global de negócios, fruto,em grande parte, da sua própria experiência de vida.Depois de passar a infância no Brasil, morou, no início da adolescência, em lugares comoGenebra (Suíça), Düsseldorf (Alemanha) e Bruxelas (Bélgica), acompanhando a família, quese mudava para a Europa, por conta da carreira profissional do pai. Em 1974, iniciou o cursode Engenharia Metalúrgica na Universidade de Aachen, na Alemanha. Ainda nos tempos defaculdade, começou a vender apólices de seguro de porta em porta para garantir uma rendapessoal e se manter de forma independente.
De volta ao Brasil, no início dos anos 80, começou a empreender no setor mineral. Fluente emcinco idiomas – português, alemão, inglês, francês e espanhol – foi intermediário entreprodutores na Amazônia e compradores em grandes centros do Brasil e da Europa. Na mesmadécada, implementou a primeira planta mecanizada aurífera na Amazônia, criou o própriogrupo e tornou-se o principal executivo da canadense TVX Gold – empresa listada no Canadáque propiciou o início do relacionamento com o mercado de capitais global. Eike criou ecolocou em produção oito minas de ouro no Brasil, Chile e Canadá, entre 1980 e 2000,quando o grupo deixou o setor de ouro. Os anos 90 foram marcados pela diversificação dosnegócios do Grupo EBX, criado por ele e a expansão de suas atividades por 5 continentes.
Considerando as vastas oportunidades ainda inexploradas na América do Sul, especialmenteno Brasil, desde 2000, suas atividades são dedicadas aos setores de recursos naturais einfraestrutura. A partir de 2005, estruturou e abriu o capital de 6 empresas listadas na Bolsa deValores brasileira: MMX (mineração), MPX (energia), OGX (óleo & gás), LLX (logística),CCX (Carvão) e OSX (indústria offshore). Já os empreendimentos nas áreas deentretenimento, medicina e estética e imobiliária são empresas de capital fechado como MDXe Beaux, IMGX, Rex, Mr Lam, Glória Palace e outros. Ao todo, Eike levantou recursos deUS$ 7,4 bilhões com a venda de ativos e US$ 10 bilhões junto ao mercado de capitais, suportando a execução de seus empreendimentos, que representam investimentos de US$ 15bilhões, de 2010 a 2012, e vai investir aproximadamente US$ 40 bilhões nos próximos 10anos.
O rápido crescimento do Grupo, o dinamismo e a sinergia que marcam as atividadesdesenvolvidas, o aumento do número de colaboradores, as expectativas crescentes domercado, a necessidade de gerir relacionamentos envolvendo mais stakeholders (em número ediversidade), mantendo-se a frequência e a responsabilidade, acentuaram a necessidade de seestruturar o processo comunicacional do Grupo EBX e fortalecer a gestão de sua reputação. Agestão da reputação deve levar em consideração as crenças e valores que inspiram o Grupo eque compõem os fundamentos clássicos de sua identidade. Deve prever o mapeamento e agestão dos riscos reputacionais a que os negócios do grupo estão sujeitos. E precisa considerartambém o dinamismo característico da organização, com empreendimentos em permanentetransformação, com todos os impactos que isso implica para seus stakeholders, com ênfasepara os temas ligados à sustentabilidade. Esses fatores convergem para compor a essência doGrupo EBX – o conjunto das características que o definem e de impressões que ele imprimeem seus públicos de relacionamento. Tudo isso precisa ser considerado para a definição dosposicionamentos do grupo, para a arquitetura e para linguagem oral e iconográfica adotadaspela marca.
“Quando você faz as coisas, você tem que fazer com paixão, você tem que querer aquilo e,obviamente, com o tempo você vai aprendendo como mitigar os riscos, errar menos. O errarmenos é que importa nessa filosofia, e, talvez, pensar grande”.
Essa afirmativa do líder do Grupo, Eike Batista, traz elementos sobre o seu perfil e a culturada empresa, incluindo a gestão da reputação, da identidade corporativa, da Comunicação e deprocessos afins.
E para que essa estruturação seja possível, o Grupo precisa contar com um planejamento decomunicação que contemple as iniciativas necessárias para a definição, construção e identidade corporativa, que relacione as atividades de comunicação interna, comunicação institucional e mídias digitais e que esteja alinhado à comunicação com comunidades e ao engajamento com partes interessadas em toda a sua amplitude e também relacionamento comimprensa, apresentando-se de forma consistente e factível.
Já há algum tempo, diferentes iniciativas vinham sendo implantadas com o objetivo deincrementar a comunicação com os diversos públicos do Grupo EBX. No entanto, essasiniciativas se davam de forma isolada e sem alinhamento entre o planejamento da holding edas empresas do Grupo.
O trabalho com a imprensa se profissionalizou e ganhou destaque, iniciativas deposicionamento e fortalecimento da identidade corporativa foram desenhadas, canais ecampanhas de comunicação interna foram desenvolvidos, iniciativas de comunicaçãoinstitucional se ampliaram e ações de patrocínio ganharam visibilidade, além de se observar acrescente repercussão das iniciativas de investimento social privado do Grupo.
A presença nas mídias digitais também foi amplificada. O Grupo empreendeu e vem empreendendo uma série de iniciativas de modo a ampliar progressivamente sua participaçãona web 2.0. Para tanto, lançou uma série de ferramentas internas e externas capazes depropagar a identidade corporativa e fortalecer a reputação da organização junto aos stakeholders, como o twitter e o novo site do Eike Batista, o hotsite Descubra EBX, obrandchannel do Grupo no Youtube, além de ferramentas de monitoramento.
Mesmo diante desses significativos avanços, ainda há espaço para um posicionamento quetraduza o enorme potencial e as expectativas de diversos públicos em relação ao conhecimento das atividades do Grupo e da MPX, alvo de estudo deste trabalho.
Em 2008, o Grupo EBX realizou uma pesquisa, com o Instituto CDN, entre uma pequenaamostra de formadores de opinião e 80 colaboradores. Embora sirva apenas como uma referência histórica, pela própria dinâmica dos negócios, o resultado apontou desconhecimento externo em relação ao Grupo e suas empresas, em especial a MPX Energia,e suas atividades, crédito insuficiente para suas realizações e baixo nível de confiança quantoao seu futuro, ou seja, não eram percebidos atributos que já o colocavam entre os maioresgrupos brasileiros.
Há também uma percepção de que o Grupo é feito de papéis, sustentando-se mais emconceitos e transações financeiras do que em atividades produtivas concretas. Isso porque os projetos, em geral, são iniciativas com visão de longo prazo e, embora já tenham ações negociadas em Bolsa, alguns empreendimentos estão em fase pré-operacional. As características dessa fase, por si só, já ampliam os desafios de um empreendimento. Além de requererem a criação de processos e procedimentos relacionados à expertise técnica,envolvem um longo e complexo licenciamento ambiental e demandam uma eficaz gestão de expectativas de todas as partes interessadas. A inserção adequada no território pressupõe um conhecimento profundo de suas características. E mais, a iniciativa sempre enfrenta dúvidasem relação aos reais impactos positivos e adversos a serem gerados e como se dará sua gestão,mantendo sempre uma dose de incerteza frente à opinião pública.
Na prática, é importante entender que a capacidade de gerar valor é um diferencial do Grupo,ainda que isso não ocorra sempre por meio da operação de ativos. Estamos diante de um modelo de liderança inovadora na realização de negócios, cuja capacidade de lidar com adinâmica dos mercados e de produzir riquezas exige respostas criativas e eficazes, para alémdas soluções convencionais.
Com esta visão que em 2007, Eike idealizou a sua companhia de energia, a MPX Energia eabriu capital da empresa. Criada em um momento de oportunidade de mercado, quando o país vivia o temor do racionamento de água e convivia com apagões frequentes, a MPX solidificou, estruturou e adquiriu projetos de alta competitividade e desenvolveu um portfólio de empreendimentos de alto nível tecnológico, alinhado aos mais modernos padrões mundiais. Mais uma vez via-se, claramente, estampada as características de seu líder nonegócio: altos riscos, alta rentabilidade, projetos de solidez, executivos de alta performance aliadas à visão de futuro de Eike formavam o ingredientes necessários para o sucesso da empresa.
Cinco anos depois a MPX tem como meta ser a maior empresa privada de geração de energia do país e aposta mais uma vez na expertise de seu time, na credibilidade e imponência de seu líder e na complexidade de seus projetos. A empresa possui em seu portfólio projetos que somam 14 mil MW de energia.
Neste ano de 2012, a empresa entregará duas usinas a carvão. Em 2013, será uma a carvão eoutra a gás. Talvez estas sejam as provas que o mercado tanto esperava. Sobre a pergunta: “Eaí, Eike, vai entregar?”, acho que não precisamos responder.
Os vencedores do Supercase da COM8
18/06/12
Beleza e Harmonia. Foi com este conceito em mente que a 8a turma da pós em Gestão Estratégica da Comunicação (COM8) desenhou as soluções para o desafio proposto pela Yenzah (empresa que já participou do Supercase da 5a turma de pós em Gestão Estratégica do Marketing Digital (DIG5)). O grupo vencedor foi a “agência” DRM17, composta por Amanda Benevenuto, Daniel Castro, Guilherme Santos, Marcela Carvalho e Ricardo Vieira.
As ações propostas pelo grupo foram focadas e adequadas, capturando o espírito da marca e complementando de forma eficiente as ações que a empresa já está adotando para divulgação do produto Óleo de Argan – OM.
Parabéns ao grupo, criatividade e foco nos desejos do cliente são, comprovadamente, uma fórmula de sucesso. Veja as fotos abaixo:
Você ainda tem tempo de parar para pensar?
23/05/12
Leitura indicada pelo Prof. Carlos Nepomuceno, comentários do Prof. Claudio Moreira
Você ainda tem tempo de parar para pensar?
Por Betania Tanure
A pergunta pode parecer esquisita, mas faz todo o sentido. Falo de executivos que trabalham em média 13 horas por dia, dedicam regularmente boa parte dos fins de semana ao trabalho e, claro, mantêm-se disponíveis em tempo integral por BlackBerry ou iPhone. Pode piorar? Bem, mais de 40% acham que esse ritmo vai aumentar ainda mais.
A síndrome do fazer e fazer e fazer impregna nossas empresas, ou melhor, impregna as pessoas que compõem as nossas empresas. Tudo é urgente, não dá tempo de perguntar por que e, menos ainda, de questionar o grau de relevância de uma demanda. O telefone interrompe a reunião, o BlackBerry entra sem pedir licença. As secretárias quase enlouquecem para que a agenda de seus chefes suporte tantos compromissos- ou quase enlouquecem seus interlocutores na tentativa de proteger seus chefes, impedindo-os, muitas vezes, de ter o verdadeiro pulso da vida organizacional.
Reflita comigo ou consigo mesmo, pergunte: “Eu tenho o hábito de analisar antes de decidir? Antes de implementar? Antes de cobrar das pessoas que ajam mais rápido?” “Será que eu questiono a necessidade do que vou fazer? Ou, no fundo, acho ‘chatérrima’ aquela pessoa que questiona e penso: ‘é certo que ela é muito competente, mas não tenho tempo para essas firulas’?”
Uma das conclusões da pesquisa que realizamos com executivos das maiores empresas brasileiras é que grande parte do que fazem não agrega nenhum valor à companhia nem à carreira. Fica a pergunta: por que eles se mantêm presos ao fazer e fazer e fazer? Afinal, em princípio eles têm poder para mudar o jogo. A resposta é: porque sempre fizeram, porque não querem criar instabilidade com seus pares e menos ainda com o chefe (esteja ele em que nível estiver), porque as notícias dos concorrentes, ou mesmo do tecido competitivo com o qual o dirigente convive, o pressionam… Enfim, o ambiente todo estimula, valoriza e recompensa o fazer.
Hoje, a necessidade de execução rápida e precisa é inquestionável. Mas não justifica a criação de um ambiente frenético que exige sempre mais, deixando a terrível sensação de dívida permanente. A lição é simples e universal: o desempenho superior sustentado, seja corporativo ou individual, se baseia justamente na capacidade de administrar a tensão entre forças aparentemente contraditórias. Temos de um lado a necessidade de execução rápida e de outro a de análise, e esta última exige certo distanciamento (que se traduz em tempo) para possibilitar a crítica e a eventual mudança do padrão de execução. Não há novidade nenhuma nisso. O problema é que a maioria dos dirigentes de empresa vê essas forças como mutuamente excludentes, mas não são. Elas têm de ser geridas, integradas.
Forças aparentemente contraditórias são próprias do ambiente organizacional. Os exemplos se multiplicam, tanto no âmbito da trajetória da empresa quanto no da carreira do executivo. Vão de situações do cotidiano a circunstâncias que envolvem decisões importantes para o desempenho da organização, sua sustentabilidade e até sua sobrevivência.
Para ficar em um exemplo genérico, tomemos o caso de uma empresa fortemente burocrática que decide trilhar o caminho para o empreendedorismo e a inovação. Ela certamente irá se deparar com o espírito questionador, de inquietação das pessoas. Para movimentar essa chama empreendedora é preciso rever, reorientar as até então fontes de sucesso das empresas hierarquizadas.
Muitas vezes, trata-se de uma mudança radical. Ao lidar com essa mudança, os executivos precisam primeiramente repensar a forma como enxergam a organização, a si mesmos e seu padrão de ação.
Comece já a se livrar da síndrome do fazer e fazer e fazer. Pare um minuto para uma análise crítica, e certamente você encontrará respostas surpreendentes. Claro que “um minuto” é força de expressão, pode ser necessário um pouco mais. Mas você pode criar seu tempo. Pense nisso.
Betania Tanure é doutora, professora da PUC Minas e consultora da BTA
Comentário: a sempre excelente Betania Tanure nos chamando para a reflexão, uma característica marcante na personalidade do Prof Carlos Nepomuceno. Em minhas aulas de Postura Consutiva, abordo o valor da reflexão, do questionamento e da postura crítica, já que para um prestador de serviços, comprar o rótulo vendido pelo cliente é mortal.
Mas o que é este rótulo? Imaginem a seguinte situação: Você chega no médico e dizendo que está com úlcera e ele, sem lhe examinar, passa um remédio e lhe manda para casa. Qual o grau de confiança neste médico? Pois é, só que nas empresas, como salienta Betania, é comum uma diretriz ser exposta e rapidamente, sem a mínima reflexão, ser adotada por todos, afinal de contas, precisamos de agilidade, de ritmo frenético, zap!
Nas palavras de Gerald M. Weinberg, consultor de tecnologia:
“O verdadeiro especialista vê múltiplos aspectos de uma situação, mas o novato vê somente o que for mais óbvio. Os esquimós têm dezenas de palavras para neve e realmente vêem dezenas de tipos diferentes de neve. Nós só vemos um que chamamos de neve, mas à medida que aprendemos a esquiar, aumentamos nosso vocabulário, empregando expressões como “pó profundo” e “neve em grão”. Aprendemos a falar com mais precisão a respeito da neve, aprendemos a solucionar com maior eficácia os problemas com esquis.”
O mesmo acontece nas empresas, as pessoas envolvidas em problemas não definem os problemas, apenas os rotulam com a primeira palavra que lhes vem à mente. Ao agirmos como vibradores que focam apenas a agilidade na entrega do que foi solicitado, corremos o risco de receitar antiinflamatório para infecção bacteriana.
Claudio Moreira é Coordenador Geral do IGEC e professor de Postura Consultiva na pós-graduação em Gestão Estratégica da Comunicação
Carlos Nepomuceno é professor de Conversão 2.0 na pós-graduação em Gestão Estratégica do Marketing Digital
Conexão Portugal- Brasil
18/05/12
Depois do nosso representante de Angola, Cabingano Manuel (http://www.igec.com.br/blog/?p=1670), agora é a vez da Marta Filipa, portuguesa, aluna da COM9 (9a turma de Gestão Estratégica da Comunicação), ser entrevistada pelo blog do IGEC, na condição de representante das terras D’além mar.
Blog: Marta, cruzar o Atlântico para estudar não é uma tarefa fácil, o que te atraiu no curso de pós-graduação em Gestão Estratégica da Comunicação?
Marta: É verdade Cláudio, não é fácil, mas o que mais me atraiu no curso foram as disciplinas. Achei ( e continuo achando) o curso super completo em que abrange várias áreas da comunicação, tanto para quem vem da área, como quem não vem.
Blog: Como está sendo a experiência de vivenciar a realidade brasileira na área?
Marta: Eu vim para cá com a ideia de que na área da Comunicação o Brasil estava bem evoluído e seria uma boa “escola” para mim. Quando cheguei, confirmei essa minha ideia. Vocês sãos bons! E estão a começar a me dar as primeiras oportunidades.
Blog: E o contato com a turma e os professores? Somos muito diferentes de nossos coirmãos portugueses?
Marta: Tem sido ótima!! Todos me acolheram super bem, me ajudam! Não são muito diferentes não, são tão simpaticos/dados quanto nós e isso foi ótimo para a minha adaptação/integração na turma/aulas.
Blog: Já pintaram oportunidades profissionais aqui?
Marta: No inicio não foi fácil, porque sendo estrangeira e sem contatos é mais dificil arranjar algo. Mas passados 4 meses me deram a minha primeira oportunidade de trabalho, como freelancer de comunicação de uma loja. Agora tive outra oportunidade também na área, e felizmente com uma mentora e está tudo se encaminhando. E ainda bem, até porque eu tenho muito para aprender com vocês nessa área.
Blog: E sua estada aqui? Tem curtido bem o RJ?
Marta: Está sendo muito boa! Agora sim tenho curtido o Rio. Não ao estilo carioca (ainda) , mas tenho passeado e estou adorando. É, sem duvida, uma cidade naturalmente maravilhosa .
Blog: Que experiências levarás daqui?
Marta: Acima de tudo, é aqui que eu estou crescendo nessa área, e isso não tem preço, principalmente porque tem sido ótimo. Levarei toda a bagagem profissional e cultural comigo que, novamente, não tem preço (bem carioca essa expressão, não é? Já entrou :p ).
Levi’s leva Juliana Paes para medir curvas de clientes
15/05/12
Lançamento da linha Curve ID tem também Mariana Ximenes e Sophie Charlote como representantes
Leticia Muniz, do
Comentários do Prof Claudio Moreira*
Rio de Janeiro – A Levi’s escolheu as atrizes Juliana Paes, Mariana Ximenes e Sophie Charlote para representarem os diferentes perfis das brasileiras e lançar mais uma coleção da linha Levi’s Curve ID. Com a associação às três atrizes, a marca pretende passar a imagem de mulheres confiantes e felizes com seus próprios corpos.
No último sábado, 12, as três atrizes estiveram na Neighborhood Store da rua Oscar Freire, em São Paulo, medindo pessoalmente as clientes e ajudando-as a encontrar o modelo de jeans que melhor se encaixa em suas curvas.
A Curve ID utiliza um sistema de caimento customizado que foca na forma e proporções da mulher, e não no seu tamanho. Foram estudadas imagens de corpos de mais de 65 mil mulheres para desenvolver caimentos baseados na diferença entre a medida do quadril e dos glúteos femininos.
Fonte: http://exame.abril.com.br
Comentário: Repetidos estudos revelam que nunca as pessoas gastaram tanto dinheiro com cosméticos, vestuário e tempo nos salões de beleza e com cirurgias plásticas como hoje e, ainda assim, continuam insatisfeitas consigo. Longe de retomar a discussão sobre a “ditadura da beleza”, já que a escolha das (belas) atrizes poderia sugerir que, “ok, eu não tenho o corpo da Juliana Paes nem da Sophie Charlote”, ou seja para o produto ajustar bem, a natureza deve dar um belo empurrão, mas pesquisando um pouco mais descobri que não é necessário ter as invejáveis curvas das globais para usufruir do produto
Ainda não chegaram ao conceito de Customização de Massa como descrito por Frank Piller, Professor de Innovation Management na RWTH Aachen University, que para funcionar plenamente, deve possuir 3 características organizacionais importantes:
1. Projetar o produto em módulos independentes, para facilitar a montagem sem aumentar os custos
2. Layout de produção em módulos independentes para serem realocados com facilidade.
3. A cadeia de suprimentos: disponibilizar os produtos básicos de maneira efetiva racionalizando os custos. Flexibilidade para atender aos clientes desde o momento do pedido até a entrega do produto acabado.
A flexibilização chegou a tanto? Me parece que ainda não, mas o caminho traçado é muito interessante, faço votos que dê muito certo.
*Claudio Moreira é Coordenador Geral do IGEC e professor de Marketing de Serviços na pós-graduação de Gestão Estratégica da Comunicação
A Nova Classe Média, o Seu Perfil de Consumo e os Reflexos para o Mercado Segurador
10/02/12
Evolução das classes sociais e da renda
A redução da desigualdade social e o crescimento da classe média são fatores de influência que estão contribuindo para o desenvolvimento econômico do país. Essa foi a conclusão de um painel de discussão com especialistas neste tema, reunidos no 7º Fórum de Economia da Fundação Getúlio Vargas (FGV), realizado em São Paulo nos dias 30 e 31 de agosto de 2010.
Dentro de seu já notório crescimento – 23,5 milhões de brasileiros ascenderam das classes D/E para a classe média entre 2003 e 2008 –, percebe- se que este movimento foi propiciado principalmente pela elevação da renda. Entre 2003 e 2008, o rendimento do trabalho registrou acréscimo de 5,3%. Tal fator mostrou-se ainda mais preponderante que a mobilidade
trazida pelos programas sociais, com grande aumento do número de carteiras de trabalho assinadas entre a classe.
Na hipótese de a tendência de crescimento econômico e a redução das desigualdades prosseguirem nos próximos anos, estima-se que mais 14,5 milhões de brasileiros sairão daW pobreza entre 2010 e 2014. Outros 36 milhões serão adicionados às classes A, B e C.
Entre julho de 2002 e julho de 2011, verificou-se que o número de pessoas ocupadas vivendo com rendimento médio per capita familiar de até meio salário mínimo mensal passou de 17 milhões para 12,8 milhões no conjunto das principais regiões metropolitanas do Brasil (Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Alegre). Uma característica já identificada nesses novos integrantes é que por terem tido um aumento na renda, os anseios ao acesso de bases mais qualificadas também evoluiu. Dentre as exigências estão saúde e educação de qualidade, mesmo que particulares.
O desafio para as seguradoras
O Brasil já atingiu um nível de consumo de um país desenvolvido, onde as classes C e D têm contato com produtos e serviços que antes estavam somente no imaginário das famílias. A estabilidade econômica, o crescimento do PIB e a confiança, atingidos nos últimos anos, possibilitaram um significativo ganho de renda e ascensão social da população brasileira. Essas conquistas podem ganhar sustentabilidade em médio e longo prazo se alicerçadas em ações estratégicas com foco na educação financeira do consumidor. A questão é que esses consumidores não estão poupando porque não têm a cultura de planejamento financeiro.
Três pesquisas – LCA Consultores, Fecomércio-SP e Serasa Experian – confirmaram que o endividamento do brasileiro atingiu nível recorde em 2011 e a inadimplência está aumentando. O levantamento da LCA apontou que a dívida total das famílias há quase um ano e meio atrás equivalia a 35% da renda anual ou 4,2 meses de rendimento. Em abril deste ano, subiu para 40% da renda ou 4,8 meses de rendimento. Ou seja, apesar dos ganhos de renda da população brasileira, há indicadores claros de que as dívidas estão abocanhando uma parcela cada vez maior dos rendimentos dos brasileiros. Isso porque esse consumidor ainda não tem a cultura de planejar as finanças.
mostrando a importância de proteger os ganhos de renda e o patrimônio construído pelo trabalhador, adquirir educação financeira, mudar a cultura do brasileiro em relação aos produtos de seguros e disponibilizar esses produtos em locais próximos às moradias do público-alvo são os grandes desafios para o mercado segurador nos próximos tempos.
Oportunidades para o mercado segurador brasileiro
A ascensão das classes C e D deverá introduzir mais de 100 milhões de consumidores no mercado, os quais precisam conhecer e aprender a cultura do seguro. O desafio será criar produtos mais simples e adequados a este público. Isso significa abrir novos canais de distribuição e investir na adoção de programas de educação financeira, que levem as pessoas ao consumo ético e consciente.
Perseguir o crescimento sustentado do setor nos próximos anos, reforçar sua importância para o desenvolvimento socioeconômico do país e ampliar os canais de interlocução com a sociedade em geral são algumas das diretrizes do segmento que contribuirá ainda mais para o crescimento da economia nacional.
Dados das operações no setor
Em 2010, o setor arrecadou um valor que representou crescimento de 14,24% em relação aos R$ 160,96 bilhões registrados em 2009. O crescimento mais expressivo (19,94%) foi registrado no segmento de pessoas, vida e previdência, que obteve receita global de R$ 61,76 bilhões contra R$52,37 bilhões registrados no ano anterior como pode ser verificado no quadro abaixo.
Seguros de Pessoas
Vários motivos levam cada vez mais o brasileiro à compra da proteção proporcionada pelo seguro de pessoas. A estabilidade econômica está entre os fatores mais importantes, seguido da crescente conscientização de que imprevistos podem bater à porta.
Também a oferta de produtos adequados e inovadores, como os resgatáveis, para pôr fim à ideia de somente a morte estar embutida nos seguros de vida, atrai novos compradores, como a nova classe média. Tais fatores têm garantido a continuidade do crescimento do segmento de seguros de pessoas na casa de dois dígitos. Algo que, à proporção em que avançam a renda do trabalhador e o processo de ascensão social, tem relação direta com a percepção de que esse é o mecanismo mais eficaz para preservar a qualidade de vida da família, o maior tesouro do indivíduo.
Previdência Privada
A estabilidade econômica, o aumento da expectativa de vida da população, a preocupação em garantir um futuro tranquilo e também a melhoria na renda dos brasileiros foram fatores fundamentais para o aumento expressivo das vendas de planos de caráter previdenciário ocorrida nos últimos anos.
De 2005 a 2010, a média de crescimento da receita desses planos (coberturas de risco e por sobrevivência de planos de previdência complementar aberta e cobertura exclusivamente por sobrevivência em planos de seguros de pessoas) foi de 16,52%. Em 2010, o valor arrecadado foi de R$ 46 bilhões, 18,9% maior que o ano anterior. Seu alcance social, contudo, vai mais além. As provisões (matemáticas e técnicas) acumuladas do segmento ajudam na formação de poupança doméstica de longo prazo, indispensável para o desenvolvimento sustentado do país.
Comunicação e marketing no segmento de seguros e previdência
A comunicação se apresenta como ferramenta estratégica tanto na apresentação dos atributos éticos e morais das empresas do segmento estudado quanto na apresentação dos serviços e produtos oferecidos aos públicos. Ou seja, a comunicação é feita tanto de maneira institucional quanto mercadológica, afetando o público em geral, com os comerciais na televisão e os anúncios nos outdoors e também com planos de comunicação dirigidos especialmente para impactar públicos de interesse, como jornalistas e demais líderes de opinião.
Além das mídias tradicionais, muitas seguradoras estão utilizando as mídias sociais e as ferramentas digitais para se aproximar dos seus públicos, especialmente os mais jovens. Prova disso é que todos os sites das empresas analisadas possuem informações atualizadas e integração com seus perfis das redes sociais. Vale dizer que todas também possuem centrais de relacionamento com o cliente e apenas uma, a Sulamérica, possui uma Sala de Imprensa disponível no site.
Todas as empresas analisadas também possuem e comunicam seus projetos de cunho ambiental e/ou social em seus sites. A maioria apresenta resultados positivos de suas ações, apresenta relatórios de sustentabilidade e prêmios recebidos pelos seus feitos.
Outra tendência, se é que podemos falar assim, que têm aparecido como estratégia de aproximação e relacionamento com os públicos é o marketing de conteúdo. Cartilhas de educação financeira e de cuidados com a saúde são dois exemplos de conteúdos criados pelas empresas de seguros e distribuídos principalmente na Internet por meio de publicações on-line e de vídeos.
Muitas vezes, o conteúdo não visa exatamente ao cliente da empresa, mas principalmente os prospects e até futuros prospects, como as crianças. Ao disponibilizar conteúdos que educam a população sobre aspectos de interesse pessoal e social, essas empresas ganham pontos e “moedas” de boa vontade do público, que passa a vê-las com bons olhos, como empresas que querem ajudar a sociedade e não apenas vender. Dessa maneira, o marketing de conteúdo, assim como os
índices de sustentabilidade, é uma excelente ferramenta de potencialização de reputação.
Duas empresas do segmento de seguros que estão alcançando um resultado bastante significativo são a Bradesco Seguros e a Sinaf. A principal coisa em comum dessas seguradoras, no quesito comunicação, é o fato de ambas usarem o humor tipicamente brasileiro para atrair a atenção do público. Esse humor que valoriza o “jeitinho brasileiro” coloca a situação difícil, como a morte no caso da Sinaf, como algo corriqueiro passível de humor. Essa estratégia de aproximação com
o público-alvo parte apenas da observação dos costumes do brasileiro, que geralmente não se abala com muita coisa e mesmo que o momento seja triste consegue encontrar uma piada em qualquer situação. O humor negro da Sinaf e o pessimismo da Bradesco Seguros já caíram no gosto do povo. Afinal, que atire a primeira pedra quem nunca ouviu nas esquinas, nos escritórios e nas rodas de amigos a expressão “vai que...”.
Conclusão
O país está alcançando níveis há muito tempo aguardados pelos brasileiros. Com este notório desenvolvimento, não só em termos de renda mas também de interesses, torna-se evidente a contribuição da comunidade seguradora. O crescimento na participação de investimentos rentáveis é igualmente estatístico mas ainda há um enorme contingente populacional a ser envolvido nas ações estratégicas para que tal objetivo seja atingido. Somente com educação – também educação financeira – e planejamento poderá ser garantido um futuro promissor e estruturado.
Artigo temático produzido pelos alunos Alexandre Mattos, Gisele Felix, Patrícia Mota e Priscilla Mantovani da 7a turma de Gestão Estratégica da Comunicação
Você acredita em cliente interno?
12/01/12
Por Claudio Moreira*
“Se você não estiver atendendo o cliente, é melhor que atenda alguém que o esteja fazendo”. Esta frase de Karl Albrecht, um dos papas no estudo da prestação de serviços, é ao mesmo tempo correta, coerente e distante. Deveria ser uma regra de ouro tão disseminada quanto dar bom dia ao colega de trabalho, mas está tão distante da realidade em algumas empresas quanto uma viagem à Saturno. O interessante neste caso é pensar porquê esta afirmação tão simples não se torna um credo nas organizações, afinal prestar um bom serviço para os clientes internos não exige nenhuma força paranormal, apenas pressupõe espírito de equipe e cooperação em toda organização.
Podemos pensar que falta glamour ou charme na prestação de um bom serviço ao cliente interno. Os verdadeiros atores estão no palco, ou seja, na “linha de frente”, atendendo ao cliente e recebendo os louros da vitória quando tudo dá certo, enquanto o pessoal dos bastidores nada recebem. Nada mais ingênuo de se pensar, pois só quem já atuou no contato direto com o cliente final sabe a que níveis chega a pressão quando algo não dá certo. O cliente final não admite erros, não quer se aborrecer, reclama, grita e se for embora, leva com ele parte de nosso faturamento. Nada mais justo para quem lida com esta pressão portanto, que um justo reconhecimento público. Não falta charme na atuação dos bastidores e sim o mesmo reconhecimento que os “atores” da organização recebem.
Talvez o cliente interno não seja prestigiado porque não paga por seus serviços. Nosso cliente final deposita dinheiro em nossos caixas ou contas correntes, e sabemos que o dinheiro por vezes move montanhas. Talvez falte esta noção aos prestadores de serviço, de que nossos clientes internos também pagam por nossos salários. Pagam em eficiência no contato com o cliente final, gerando mais vendas, pagam em maior faturamento para a organização, garantindo nossos bônus no final do ano. Talvez devêssemos adotar uma moeda interna para caracterizar o pagamento por um serviço bem prestado ao cliente interno. Quem sabe não funciona?
Por último, acredito que nem todos os gerentes ou chefes de departamento, enxerguem suas áreas como unidades prestadoras de serviço. Não analisam as operações sob este ponto de vista. Seria muito salutar adotarmos os 5 passos, 7 regras, 18 S ou qualquer que seja a regra de referência na prestação de serviços ao cliente final, também com o cliente interno, definindo os padrões e qualidade desejada deste serviço interno e realizando auditorias tão rigorosas quanto às que realizamos para o contato com o cliente externo.
Podemos elucubrar soluções mirabolantes durante páginas e mais páginas, mas nada disso terá valia alguma se as organizações não adotarem a afirmação de Karl Albrecht como verdade absoluta. Talvez você nunca tenha contato com um cliente final, mas isso não significa que as pessoas que chegam à você como clientes internos, não precisem ter suas necessidades atendidas da mesma maneira, com eficácia e cortesia. Lembre-se, a magia do cinema não existiria sem o contra-regra.
*Claudio Moreira é Coordenador Geral do IGEC, professor nas pós de Gestão Estratégica da Comunicação, Gestão Estratégica do Marketing Digital e Jornalismo Econômico. Em março ministrará o curso de Marketing de Serviços no IGEC
Volta às aulas
09/01/12
Feliz 2012! Hoje, dia 09/01/12, iniciamos um novo período letivo no IGEC (na verdade dia 07 marcou a volta, com o início do Curso Prático de Reportagem Esportiva na TV, com o prof Victorino Chermont) com grandes expectativas. Algumas turmas de pós-graduação estão na reta final, atarefadas em seus TCCs enquanto outras iniciam as últimas matérias. Este ano teremos as 10as turmas de pós em Gestão Estratégica do Marketing Digital e Gestão Estratégica da Comunicação, esta última com atualizações importantes na ementa, veja as novas matérias:
Gestão de Produtos
Esta disciplina trabalhará aspectos decisórios de marketing como que produtos produzir e vender; que novos produtos acrescentar, equilibrando o portfólio de produtos, avaliando e administrando seu posicionamento. Trabalha também questões referentes ao Ciclo de Vida do Produto, buscando espaço privilegiado na mente do consumidor em um determinado mercado.
Redes Sociais
Muitos sites institucionais brasileiros são meros “brochureware”, e as intranets também são muito pouco exploradas no Brasil. Os portais corporativos podem ser aproveitados como fontes de informação e aprendizagem sobre clientes, funcionários, gerência e socialização do conhecimento, relacionamento com fornecedores e parceiros, comunicação e marketing interno, entre outros. O estudante verá como utilizar estes veículos para moldar um forte elo com seus diferentes públicos e, assim, ganhar vantagem competitiva.
Branding
Branding é o conjunto de ações ligadas à administração das marcas visando levá-las além da sua natureza econômica, passando a fazer parte da cultura. Consiste em buscar a otimização do valor desta em relação ao faturamento gerado.
Marketing de Serviços
Esta disciplina abordará como criar estratégias de marketing para posicionar o serviços de uma organização e alavancar suas vendas, agregando valor na prestação de serviços, definindo um sistema eficiente para a entrega dos serviços e estabelecendo critérios de avaliação de satisfação dos clientes.
Outra grande novidade é o lançamento da pós-graduação em Jornalismo Econômico, elaborada a partir da demanda do mercado por profissionais com conhecimento específico e experiência prática, principalmente diante da perspectiva de fortes investimentos estrangeiros no Brasil e, especialmente, no Rio de Janeiro nos próximos anos. Seguindo a tradição do IGEC, o corpo docente é formado por profissionais de mercado, destaques em suas áreas. Uma ótima oportunidade.
Na área de cursos teremos as novas turmas do Curso Intensivo de Marketing Digital, do Curso Prático de Redes Sociais, do Curso de Google Analytics, entre outras. Também lançaremos novos formatos de educação, ampliando o leque de possibilidades de formação, todas alinhadas com as crescentes exigências do mercado.
Sejam bem vindos novamente, desejamos a todos um 2012 produtivo!
Claudio Moreira*
*Claudio Moreira é Coordenador-Geral do IGEC e não acredita que o mundo acabará em 2012…
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